Estrategias de algunos países que marcan la pauta en innovación

Estados Unidos, Corea del Sur, Finlandia, Brasil, Chile y China, entre otros, demuestran la importancia de este concepto para el desarrollo económico y social

Por Vanessa Antunez

ESTADOS UNIDOS: INTEGRACIÓN
Es el país con un historial de apuesta por la I+D más sostenido. Desde la Primera Guerra Mundial se decidió vincular la investigación de las universidades con la de los laboratorios industriales. El Estado financiaba a los científicos y la industria aplicaba los conocimientos adquiridos.

Acciones. El dinamizador de esta iniciativa fue la Universidad de Stanford. La apuesta de capitales de riesgo permite, a partir de los años 40, el desarrollo de un emporio de emprendedores en tecnología en la costa este, con una visión de apertura (distinta al secretismo militar). Nace Silicon Valley, que en los años setenta ya era la meca de la industria de avanzada.

Instrumentos. En 1950 se crea la Fundación Nacional de Ciencia, cuyo objetivo central es el apoyo hacia la investigación básica, con la universidad como núcleo generador de tecnología. La universidad crea el conocimiento, pero también lo transfiere. El modelo se completa con una fuerte inversión estatal y privada y con similares políticas de protección a la propiedad intelectual. Ejemplos: HP, Oracle, Apple, Microsoft, etc.

COREA DEL SUR: TRANSFORMACIÓN
Hace 50 años, gran parte de su economía se basaba en la agricultura (la mitad de sus exportaciones provenían de productos agrícolas) y ahora cerca del 80% de sus envíos corresponde a productos de alta tecnología. Si bien el vertiginoso crecimiento se ha concentrado en los últimos 20 años, el plan comenzó mucho antes.

Acciones. En los sesenta se comienza a importar e imitar tecnología extranjera y para los ochenta se crea una infraestructura científica y se genera estímulos fiscales para que las empresas coreanas adopten nuevas tecnologías. El desarrollo de parques tecnológicos o conglomerados de empresas como Hyundai o Samsung fue en parte producto de esos estímulos.

Instrumentos. En 1971 se creó el primer instituto avanzado de ciencia y tecnología de Corea (Kaist). En los ochenta, el Estado y las empresas compartieron casi en partes iguales la inversión en áreas de I+D. Las compañías comenzaron a establecer centros de investigación ‘in house’ y se creó el Programa Gubernamental de Desarrollo Tecnológico (NRDP), cuyo principio básico es seleccionar proyectos de gran impacto en la industria y dirigir los recursos para ese fin.

FINLANDIA: EDUCACIÓN
De ser un país agrario y de ingresos medios se convirtió en un país moderno e industrializado, que hoy está entre los más competitivos del mundo. Su PBI per cápita es de 34.900 euros y en 1975 era de 4.000 euros. Antes de invertir en tecnología, Finlandia sentó las bases de la innovación ofreciendo educación básica gratuita para todos.

Acciones. No ha creado un Ministerio de Tecnología pero sí tiene un Sistema Nacional de Innovación, cuyos principales ejes son la educación, investigación y desarrollo, y las empresas. Se ofrece apoyo estatal a las compañías de I&D e innovación y a la internacionalización de la I&D.

Instrumentos. El Sitra es un fondo independiente supervisado por el parlamento que ahora maneja programas en los municipios y en temas de energía, crecimiento, gestión y gerencia pública. Sitra sirve como un ‘think tank’ público y también como un financiador de investigación. Tekes es una agencia de innovación que tiene cerca de 3.000 empresas y 50 universidades como clientes por año. Ofrece servicios de expertos y de financiamiento para I&D.

BRASIL: COLABORACIÓN
Una de las más poderosas armas de innovación en Brasil es su tradición en formación de redes. En los ochenta se empezó a fomentar la creación de incubadoras de empresas, porque eran consideradas un formato útil para integrar a las universidades al desarrollo socioeconómico y crear vínculos más cercanos entre el mundo académico, la industria y el Gobierno.

Acciones. Se implementaron reformas al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología en 1999, lo que implicó grandes cambios en sus instituciones y en las políticas operacionales.

Instrumentos. Se creó la nueva ley de patentes, la ley de bioseguridad, el programa de grupos de excelencia (Pronex) para estimular la investigación y el desarrollo científico. También se formó el Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (CNPq) y la Financiadora de Estudios y Proyectos (Finep).

CHILE: EMPRENDIMIENTO
Es el país más innovador de Latinoamérica y hace aproximadamente 15 años comenzó a fomentar una cultura de emprendimiento e innovación. Al tener una economía abierta al 90% del PBI mundial, la competencia los obligó a innovar.

Acciones. Desde los últimos cuatro gobiernos, se impulsa la innovación en el ámbito privado. La Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) fortalece la competitividad del sistema productivo a través del mejoramiento de gestión y financiamiento. También impulsa sistemas de gestión certificables en las pymes para demostrar sus estándares de calidad.

Instrumentos. Se ha creado el Start-Up Chile (Corfo) para atraer a emprendedores extranjeros, principalmente de Silicon Valley, para desarrollar sus emprendimientos desde Chile para el mundo. Por otro lado, el Club de la Innovación es una iniciativa privada que permite fomentar un ecosistema de innovación en Chile y que convoca y reúne periódicamente a más de 40 grandes empresas interesadas en potenciar la innovación.

CHINA: PLANIFICACIÓN
Si bien la innovación es un concepto que comenzó a mencionarse en China en 1979, se convirtió en pieza clave de los planes quinquenales chinos X y XI, aproximadamente desde el 2000. Ya se puede ver la adecuación de los currículos educativas en esa dirección.

Acciones. Hay un programa nacional de I+D en alta tecnología (Programa 863, creado en 1986) y un programa nacional de investigación (Programa 973, creado en 1997). Ambos fueron implementados por el Ministerio de Ciencia y Tecnología y tienen como visión rejuvenecer al país a través del trabajo en ciencia, tecnología y desarrollo sostenible. Estas son medidas importantes para lograr los grandes objetivos de China al 2050 en C&T e incluye programas de desarrollo de empresas y universidades.

Instrumentos. Además del desarrollo de los parques tecnológicos de las universidades, de donde salen los recursos de I+D para las empresas, como parte del plan maestro se ha elegido a una provincia (Sichuán) para convertirla en la próxima Silicon Valley. La generación de más ciudades tecnológicas es parte del plan.

Fuente: http://clubdinnovacion.visibli.com/share/2o43td

Innovación disruptiva o radical: el imperio contraataca

Por Scott D. Anthony and Clayton M. Christensen
Traducido por Francisco Reyes (Opinno)

Ha pasado mucho tiempo desde la última vez que alguien consideró a Xerox como una potencia en cuanto a innovación. Es más, Xerox normalmente sirve como ejemplo de pérdida de oportunidades: muchos de los obituarios de Steve Jobs han descrito cómo una visita fatídica de Jobs al Centro de Investigación en Palo Alto de Xerox (PARC, por sus siglas en inglés) en 1979 inspiró muchos de los avances que Apple incorporaría más tarde en su ordenador Macintosh. Por aquel entonces, Xerox dominaba el mercado de las fotocopiadoras y lógicamente se centró en mejorar y mantener su alto margen de beneficios. La sede de la empresa de Connecticut se convirtió en el lugar donde iban a morir las invenciones creadas en su laboratorio de Silicon Valley. Inevitablemente, las fotocopiadoras más simples y baratas de Canon y otros rivales redujeron el mercado principal de Xerox. Es la clásica historia del «dilema del innovador». Xerox luchó por defenderse contra las amenazas en el extremo inferior de su negocio, no logró generar crecimiento en nuevos mercados y se encontró al borde de la irrelevancia, si no la extinción.

No obstante, en la actualidad Xerox está dando un giro a su historia. En el otoño de 2009, la primera orden del día de su nueva directora general, Ursula Burns, fue la de comprar Affiliated Computer Services por 6.400 millones de dólares (4.750 millones de euros). La compañía de servicios, con 74.000 empleados, había construido un potente modelo de negocio al hacerse cargo de la gestión de documentos de corporaciones, Gobiernos estatales y bufetes de abogados, que por lo general no usan los equipos de Xerox. Para las empresas, la externalización era más simple y más barata que hacerlo ellas mismas.

Bajo el mando de Burns, Xerox fue redefiniendo su misión. «Siempre hacía la misma pregunta a la gente: ¿A qué nos dedicamos?» afirmó durante un discurso reciente en el Club Churchill. «La respuesta siempre era: Somos una compañía de fotocopiadoras, una compañía de impresoras, una compañía de documentos. No, no nos dedicamos a eso”, contestaba. «Ayudamos a las compañías a transformar procesos empresariales complejos y pesados».

A medida que Burns condujo a Xerox al negocio de los servicios, dedicó recursos de I+D (en el laboratorio PARC y en otros lugares) al desarrollo de herramientas de documentos simples y basadas en Internet tales como BlitzDocs, que permite a los bancos agilizar el proceso de aprobación de una hipoteca, y CategoriX, que ayuda a los bufetes de abogados a aumentar su capacidad de análisis y la gestión de millones de documentos.

Eso es la innovación disruptiva: hacer que lo complicado sea simple, que lo caro sea más económico y generar crecimiento mediante la transformación de lo existente y la creación de lo que no existe. Y parece que funciona: las ganancias del negocio de servicios de Xerox se elevaron a 911 millones de dólares (676 millones de euros) en los tres primeros trimestres de 2011, un 13 por ciento más que hace un año. En un plazo de tres años, Burns espera que dos tercios de los ingresos de Xerox provengan del lado de los servicios, en comparación con el 50% actual.

En el pasado, el éxito de Xerox habría sido una anomalía. Hace menos de una década, cuando estábamos acabando el libro The Innovator’s Solution (Christensen como autor principal y Anthony como su socio de investigación), pusimos de relieve el hecho de que las innovaciones disruptivas son generalmente introducidas por start-ups, las fuerzas rebeldes dentro del universo empresarial. El libro nombraba 100 empresas que habían creado con éxito negocios rompedores desde 1870 en industrias que iban desde el software de contabilidad a las excavadoras. El 85 por ciento de ellas eran nuevas empresas formadas específicamente para la comercialización de tecnologías disruptivas.

 

La carrera por la innovación: La mayoría de las tecnologías disruptivas son llevadas al mercado por start-ups (en azul). Sin embargo, las empresas establecidas (en rojo) son responsables de un porcentaje cada vez mayor. Arriba, se compara el origen de más de 250 innovaciones importantes, desde el teléfono de Bell a Napster, según el tipo de empresa.   Fuente: Innosight

Definimos las tecnologías disruptivas como aquellas que ofrecen soluciones «suficientemente buenas» a nuevos grupos de consumidores, y a menudo a precios radicalmente más bajos. Por esa misma razón, los rompedores a menudo pasan desapercibidos frente a las empresas ya establecidas, que tienen fuertes incentivos a corto plazo para ofrecer productos con mejor rendimiento y mayor margen a sus clientes más exigentes. En un principio consideran estas innovaciones transgresoras como indeseables para sus clientes, si es que si quiera llegan a identificarlas. Sin embargo, el rendimiento de la tecnología disruptiva sigue mejorando, hasta el punto de que es capaz de derribar a un gigante corporativo. Basta con pensar en lo inconsecuentes que resultaban los libros electrónicos para las librerías físicas hace tres o cuatro años. Después se dio la mejora de precios y rendimiento gracias al Kindle de Amazon, y la introducción del iPad de Apple, y de pronto, Borders se vio obligada a la liquidación de bienes.

Sin embargo, el análisis que hemos realizado en Innosight sugiere que un número creciente de líderes de mercado con amplia experiencia, como por ejemplo Xerox, están dejando de ver las propuestas extremadamente transgresoras como una amenaza para considerarlas una oportunidad. A lo largo de los años 80 y 90, solo un 25 por ciento de las innovaciones disruptivas a las que hicimos un seguimiento en nuestra base de datos procedieron de empresas ya establecidas, y el resto se generaron en start-ups. Sin embargo, durante la década del 2000, el 35 por ciento de novedades en este sentido fueron generadas por empresas ya establecidas.

En otras palabras, la batalla parece estar oscilando a favor del Imperio, tal y como vienen a confirmar los siguientes ejemplos.

· General Electric se adelantó a sus competidores mediante el desarrollo de dispositivos de electrocardiograma de bajo coste para venderlos a médicos en zonas rurales de la India y China, que históricamente no han podido permitirse comprar dispositivos más complicados.

· Mientras que start-ups como Tesla Motors han introducido coches eléctricos de alto precio, fabricantes establecidos como General Motors y Nissan han desarrollado modelos económicos, que podrían producir un trastorno en el negocio de las compañías petroleras.

· Dow Corning amplió un canal de distribución autoservicio y basado en Internet llamado Xiameter para vender materiales de silicio de bajo coste, produciendo una transformación en su propia plantilla de ventas basada en comisiones.

· Microsoft lanzó Kinect, un sistema de interfaz de gestos que ha logrado una gran aceptación entre nuevas clases de consumidores que consideran los controladores de juegos manuales demasiado complicados.

Parece que sucede algo importante. Los imperios están contraatacando a las fuerzas rebeldes. ¿Por qué sucede algo así? Y, ¿qué significa?

Una explicación podría residir en el habitual instinto de supervivencia. Después de ver tantos iconos empresariales derrocados, finalmente las compañías reconocen que su ventaja competitiva puede desaparecer rápidamente. Basta observar los problemas por los que pasan empresas de tecnología como Nokia y Research in Motion, mientras que Hewlett-Packard ha pasado por devastadores cambios de liderazgo e incluso consideró dejar el negocio de los ordenadores personales. Los mercados de hoy día, fuertemente interconectados, hacen que sea más difícil para una empresa ignorar las corrientes de cambio.

El creciente ritmo de rupturas bruscas no es algo meramente anecdótico. La rotación entre las mayores compañías del mundo se está acelerando. Consideremos la influyente lista creada por Fortune de las 500 empresas más grandes de Estados Unidos. Podría parecer que la lista cambia muy lentamente. Después de todo, en 2011 las empresas necesitan cerca de 50.000 millones de dólares (37.000 millones de euros) en ingresos para llegar a las 50 primeras posiciones (la cifra en 2001 era de 30.000 millones de dólares, 22.000 millones de euros). Sin embargo, en los últimos 10 años, el 40 por ciento de las 50 primeras empresas ha cambiado. Algunas empresas de altos vuelos, como Compaq y Sun Microsystems, se cayeron totalmente de la lista Fortune 500 al ser adquiridas, y otras, como Enron y Kmart, se desintegraron en esencia. Otras víctimas recientes de la ruptura tecnológica son: Blockbuster, Unisys, Tribune Co. y CA Technologies (anteriormente conocida como Computer Associates).

Otro factor importante para las empresas en relación a este poder de transformación es la búsqueda de beneficios en las economías en desarrollo. Triunfar en los mercados emergentes a menudo requiere precios más bajos y diferentes modelos de negocio, dos señas de identidad de la innovación disruptiva.

En el ejemplo de General Electric, la división de equipamiento médico encargó a sus equipos locales el desarrollo de dispositivos de ultrasonidos que pudieran venderse en las zonas rurales de la India y China. GE siguió un método clásico dentro de la innovación. Desarrolló una versión simplificada y de bajo coste de su tecnología ya establecida, creó un nuevo canal de distribución y permitió la financiación local para ayudar a que los dispositivos llegasen a las manos de los médicos rurales. Estas avanzadas estrategias han contribuido a impulsar el crecimiento de GE en los mercados emergentes.

Entre las empresas ya establecidas que se han beneficiado de la innovación disruptiva observamos tres patrones frecuentes. En términos generales, las posibilidades de éxito se multiplican si:

1. Se va más allá de las competencias básicas. Durante la última década Amazon.com ha creado nuevos negocios en el comercio minorista, los lectores electrónicos y la computación en nube. Cuando preguntamos a su director general, Jeff Bezos, sobre cómo lo hizo, respondió lo siguiente: «Si realmente quieres revitalizar continuamente el servicio que proporcionas al cliente, no puedes detenerte en ‘aquello que se te da bien’. Uno tiene que preguntarse, ‘¿Qué es lo que nuestros clientes necesitan y quieren? Y sin importar la dificultad, más vale que consigas cubrir esas necesidades». Ir más allá de sus límites ayuda a las empresas a identificar las señales de rompimiento en un principio, sobre todo si prestan atención a los nuevos competidores que dan servicio a aquellos clientes que antes eran ignorados.

2. Se adopta la innovación dentro del modelo de negocio. Fomentar la transformación requiere ir más allá de la innovación puramente tecnológica y considerar nuevas formas de crear, capturar y entregar valor. El ejemplo más claro de esto es Apple, cuya capitalización bursátil se ha disparado desde 3.000 millones de dólares (2.225 millones de euros) hace una década a alrededor de 340.000 millones de dólares (252.000 millones de euros) en la actualidad. No hay duda de que ha introducido nuevos dispositivos de computación, aunque uno de los factores esenciales de su éxito han sido iTunes, la tienda App Store, nuevos modelos de precios e innovadores puntos de venta.

3. Se gestiona lo antiguo y lo nuevo de formas distintas. Durante la última década, el programa de Oportunidades de Negocio Emergentes de IBM (EBO, por sus siglas en inglés) ha ayudado a la compañía a tener éxito en nuevos mercados como los servidores tipo blade y el almacenamiento de datos en red. Una de las claves es no juzgar las nuevas tecnologías únicamente por su beneficio económico potencial. En su lugar, IBM evalúa el éxito de sus equipos EBO principalmente en función de si sus directivos aprenden del fracaso inicial y hacen ajustes en consecuencia.

El aumento de las ideas disruptivas generadas por empresas establecidas tiene distintos significados según a quién se pregunte. Si eres un empresario emprendedor y tu estrategia asume que las compañías líder establecidas en el mercado te van a ignorar, debes reconsiderar tu plan de negocio. La evidencia sugiere que las empresas establecidas están despertando y reconociendo que no pueden ceder sus mercados a los nuevos operadores. Quizás hace una generación, General Motors o Nissan hubieran ignorado a fabricantes primerizos de vehículos eléctricos como Tesla. Los titanes de hoy día están respondiendo agresivamente. Tesla ha buscado, de forma inteligente, vender licencias de piezas clave de su tecnología a líderes del mercado como Toyota. Los emprendedores empeñados en derrotar a los líderes del mercado deben cambiar de estrategia y considerar nuevas formas de trabajar con ellos.

Si eres un alto ejecutivo dentro de una gran empresa, asegúrate de estar pensando en maneras de impulsar el crecimiento rompedor. La próxima vez que tú y tus compañeros habléis sobre estrategias, pregúntate en cuántos proyectos de los que te ocupas tienes la capacidad de crear nuevos mercados o romper y reformular los existentes. Si tus compañeros de trabajo se miran los unos a los otros sin saber qué decir, tu estrategia de crecimiento es insuficiente. Con el tiempo, no hay escapatoria: si no provocas un cambio rompedor puedes estar seguro de que cualquier competidor, nuevo o viejo, te destruirá.

Scott D. Anthony es el director de Innosight Asia-Pacífico y el autor de The Little Black Book of Innovation (Harvard Business Press, 2012). Clayton M. Christensen es cofundador de Innosight y profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (EE.UU.).

Fuente: http://www.technologyreview.es/read_article.aspx?id=39234&pg=1

En Costa Rica empresarios de tecnologías digitales aprenden a innovar para hacer negocios

Un grupo de 20 empresarios de Costa Rica se capacitaron del 22 al 24 de Noviembre para aplicar la innovación a sus empresas de tecnologías digitales, con el objetivo de hacer nuevos negocios.

La actividad fue organizada por la Cámara de Tecnologías de Información y Comunicación (CAMTIC) y la Cámara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO), con el apoyo del Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT) y el Proyecto AL INVEST.

Esta iniciativa tuvo como objetivo enseñar herramientas y recursos en materia de creatividad para la innovación, que pueden los empresarios podrán utilizar en su actividad diaria para reinventar y actualizar los productos y servicios de sus compañías tecnológicas.

La capacitación fue impartida por el español Eduardo Albalá, quien es Director de Barrabés América y posee amplia experiencia en la asesoría de firmas como Google, Microsoft, Intel, Telefónica de España, Banesto, el Ministerio de Industria de España, el Instituto Español de Comercio Exterior, la Asociación Industrial Portuguesa y cientos de pequeñas empresas y emprendedores.

Según Eduardo Albalá, las empresas del sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) deben estar en constante cambio, ya que la sociedad y las empresas competidoras así lo exigen. Él estima que las compañías deben convertir la innovación en una estructura sistematizada, lejos de la casualidad.

El empresario Carlos Guillén, Gerente General de CESAND, coincide con Eduardo Albalá. Para Guillén, no hay forma de estar en el mercado sin aplicar innovaciones en los productos y servicios.

La capacitación incluyó un módulo de asistencia técnica en el formato de taller y un diagnóstico de potencial innovador para todas las empresas participantes. El experto expuso los temas tomando como meta al mercado europeo.

Para Flor Obando, gerente general de la empresa Electromática, resulta fundamental establecer una estrategia de negocios enfocada en su público meta y encontrar puntos de mejora para no caer en la obsolescencia.

El CONICIT y el Proyecto Al Invest se encargaron de financiar el costo total de la actividad, con un valor estimado de 13.500 dólares, de modo que los empresarios pudieran capacitarse sin costo.

Pilares temáticos

La capacitación impartida por Eduardo Albalá se enfocó en la innovación en empresas de tecnologías digitales para hacer negocios.

El especialista incluyó temas como estimulación de la creatividad, técnicas para generar ideas y ventas, innovación aplicada a tecnologías digitales y propiedad intelectual en empresas del sector tecnología, entre otros.

CAMTIC y CADEXCO proyectan realizar más actividades en conjunto con la Comisión Europea, para estimular la creatividad y la innovación en las empresas del sector TIC, a través del proyecto Al Invest, con el interés de promover la mejora en la calidad de los productos y servicios tecnológicos que se exportan a Europa.

El evento se realizó los días 22, 23 y 24 de Noviembre anterior en las instalaciones de Eurocenter, en Barreal de Heredia.

Fuente: http://www.camtic.org/clic/actualidad-tic/empresarios-de-tecnologias-digitales-aprenden-a-innovar-para-hacer-negocios/

Cómo convertir a su empresa en innovadora

Por Nicolás Moya García-Luján, Director de Innovación Bankinter

Les propongo un experimento. Enciendan la televisión y busquen anuncios en vez de programas, algo bastante fácil hoy en día. Cuenten las veces que aparece la palabra innovación en el guión del anuncio, incluso seleccionen solo aquellos en los que la palabra se incluye en el slogan del mismo. Observarán que es muy sencillo llegar a cinco en pocos minutos. ¿Qué está pasando? ¿Todas las empresas ofrecen ahora productos innovadores? Quizá la palabra innovación está perdiendo su sentido auténtico, por exceso de uso, y ahora puede significar cualquier cosa.

En mi opinión innovar no es tener ideas, aunque pueda ser una parte importante del proceso, al menos la parte desencadenadora del mismo. Tampoco es suficiente con generar un buen plan de negocio sobre la misma, sino que innovar es llevar esta idea a su funcionamiento como algo que genera valor.

Una definición bastante razonable de innovación dentro de la empresa podría ser “maneras de ejecutar valor de forma diferente a la habitual”. Observe que este aforismo contiene dos palabras importantes para la definición: valor y diferente.

Pero ¿está dispuesta cualquier empresa a buscar valor de una manera diferente?

No es fácil. Una cosa que hay que tener en cuenta es que esta búsqueda debe incorporar el concepto de fracaso. No es fácil buscar nuevas formas de generar valor si no se quiere fracasar. Esta idea de fracaso es difícil de incorporar en los actuales equipos de trabajo de las empresas, con presupuestos ajustados y objetivos bien definidos. Es por eso que no es fácil tornar una empresa en innovadora, a pesar de que tenga acceso a buenas ideas.

Una posible manera de resolver este problema podría estar en crear un departamento nuevo, independiente del resto de objetivos más cortoplacistas y mejor definidos de la empresa. Quizá incluso este departamento podría tratarse de una nueva empresa, con estructura, procesos de compra, acceso a talento y modos de trabajo distintos. Que busque la implementación de esas ideas que toda organización maneja pero que pocas asumen los suficientes riesgos y esfuerzos para llevarlas a cabo.

Esta nueva empresa podría tener una doble función: por un lado gestionar fondos económicos para invertir en distintos proyectos prometedores, como si de una empresa de capital riesgo se tratara, creando una mezcla adecuada de iniciativas, balanceando el riesgo y el horizonte de las mismas. Y por otro lado una empresa emprendedora que acompaña a las ideas desde su concepción hasta su lanzamiento al mercado.

Esta empresa de innovación tendría unos objetivos diferentes a la compañía matriz, tanto en rentabilidad como en tiempos. Y debería ser capaz de suministrar nuevos productos y servicios al portafolio de la empresa matriz, suficientemente diferentes y rentables como para justificar la existencia de la primera.

Fuente: http://blog.bankinter.com/blogs/bankinter/archive/tags/Innovaci_26002300_243_3B00_n/default.aspx

Caso de una empresa que lleva el marketing 2.0 a sus tiendas

El Marketing 2.0 normalmente se relaciona con acciones online y todavía son pocas las ocasiones que lo vemos en los puntos de venta de las empresas, por eso cada vez que encuentro alguna acción que ha decidido mezclar lo online y lo offline me encanta compartirla porque nos da nuevas ideas de acciones que podemos realizar.

Pull&Bear, empresa perteneciente al Grupo Inditex, ha creado como experimento su tienda 2.0 donde busca que los clientes puedan usar Facebook para compartir sus experiencia en el mismo punto de venta, y si los resultados son satisfactorios llevará este nuevo concepto al resto de tiendas de la cadena.

Concretamente, está una tienda inaugurada en A Coruña el pasado mes de abril donde han decidido montar varias soportes que sin lugar a dudas hacen que los clientes vivan nuevas experiencias de compra.

Comparte la ropa que te pruebas

Dentro de la zona de probadores se ha instalado un sistema compuesto de una pantalla interactiva con cámara de fotos que te permite hacerte una foto con la ropa que te acabas de probar y subirla directamente a Facebook para que tus amigos te den su opinión.

Este tipo de acción pudimos verla también en Madrid hace ya un tiempo en la tienda Diesel que hay en la calle Fuencarral con la instalación de su DieselCam, y cabe destacar que en ambos casos ha sido Fullsix la empresa que ha llevado a cabo las campañas.

 Busca lo que más te interesa

En la tienda se han colocado varias pantallas táctiles desde las que los visitantes pueden consultar los estilismos de la semana, las prendas destacadas de la temporada o consultar el stock de los productos, y en caso de no estar disponible te dice cuál es la tienda Pull&Bear más cercana en la que lo podrás encontrar.

Interactua con la tienda desde la calle

En el escaparate de la tienda han colocado una pantalla interactiva que detecta el movimiento de los transeuntes para hacerte vivir una nueva experiencia antes de entrar a la tienda al acompañar las imágenes a tu movimiento.

Y como complemento en la parte superior de la tienda han creado la “habitación 2.0 de Pull&Bear” pensada como un área de descanso que cuenta con varios iMacs y sofás para que puedas descansar y conectarte a tu perfil en Facebook o visitar la web de la marca.

Juan Merodio considera que el futuro de las tiendas va por este camino, el hacer que las compras se conviertan en nuevas experiencias hacia el consumidor, ya sea a través de pantallas interactivas, códigos QR para compra online u opciones de compartir a tiempo real con tus amigos lo que te vas a comprar.

Vía: desenredandolared.com

Fuente: http://www.juanmerodio.com/2011/como-pullbear-lleva-el-marketing-2-0-a-sus-tiendas/

Perú: innovación que incluye

Por Jorge Medina Méndez *

Desde que Michael Porter y Mark Kramer demostraran hace ya varios años cómo el concepto empresarial de ser socialmente responsable crea ventajas competitivas para la empresa, dicho concepto ha evolucionado a lo que hoy se conoce como «valores compartidos»: un enfoque bajo el cual las políticas y prácticas que mejoran la competitividad de las empresas, mejoran a su vez las condiciones sociales y económicas de las comunidades en que operan.

Los imperativos de competitividad, innovación e inclusión social en el Perú plantean interesantes oportunidades para nuestros empresarios con visión moderna: lograr que la innovación de sus productos, servicios y modelos de negocios permitan una mayor inclusión social, es decir, al mismo tiempo que mejoran su competitividad, ayudan también a mejorar la de sus stakeholders. De allí la enorme importancia de redirigir los actuales esfuerzos de responsabilidad social -definidos básicamente con fines reputacionales- a las grandes oportunidades de negocios que logren beneficiar a la sociedad. De lo que se trata es de Las tablets de US$60, las laptops de US$100, el celular prepago, la internet popular y de cabina, y las redes sociales son ejemplos clásicos en el ámbito tecnológico. De manera similar, encontramos casos destacables en el ámbito de los servicios eficaces de salud, educación escolar no estatal, e iniciativas interesantes en la agroindustria. Éxitos como estos podrían emularse en diversos sectores e industrias, creando valor al mismo tiempo que se abordan las necesidades y los desafíos más apremiantes de la sociedad, es decir, «crear valor compartido». Es cuestión de buscar oportunidades emergentes en mercados no atendidos, en los que a la vez de generar inversión y empleo se mejore la calidad de vida e incremente el potencial de progreso de las comunidades en que operamos.

Porter señala: «el capitalismo es un vehículo inigualable para satisfacer las necesidades humanas, mejorar la eficiencia, crear trabajo y generar riqueza». Pero también anota que «la concepción estrecha del capitalismo ha impedido que las empresas exploten todo su potencial para satisfacer las necesidades más amplias de la sociedad». El preocuparse únicamente por las utilidades ha impedido a las empresas ver el bosque… ese bosque es el entorno real y subyacente en que operan, es donde pueden encontrar su oportunidad de trascender… o desaparecer en medio de la irresponsabilidad frente a sus stakeholders.

El comercio justo, conocido también como fair trade, ha sido visto tradicionalmente como una «responsabilidad social» en el sentido de asegurar, por ejemplo, el pago debido al productor agrícola. Sin embargo, en términos del nuevo concepto de la «Innovación que incluye» ese mismo productor agrícola podría progresar exponencialmente si la empresa compradora lo ayudara a mejorar sus procesos productivos, lo que resultaría en un producto de mayor calidad y, por lo tanto, mejor precio. La mejor calidad, a su vez, generaría mayor demanda, esto mayor producción, y, por supuesto, la generación de más empleo. Es el nuevo capitalismo: un capitalismo 2.0.

Pero no solo las empresas pueden innovar con inclusión social. El Estado necesita hacerlo. No innovar administrativa y tecnológicamente el aparato estatal impedirá que mejoremos en los servicios primarios, como educación, salud, infraestructura, seguridad y justicia. Y el resultado será seguir viendo a las empresas concentrándose en una suerte de «responsabilidad social por default» o «caridad corporativa», en lugar de aportar en lo que mejor saben hacer: crear riqueza para generar bienestar.

El Estado ha sido incapaz de reaccionar oportuna y eficazmente. Pero ahora tiene una gran oportunidad. A través de las asociaciones público-privadas puede involucrar y aprovechar la capacidad de gestión e innovación de la empresa privada para acelerar la inclusión social. A su vez, los privados, en su capacidad de masificar un capitalismo moderno, pueden innovar sus modelos de negocios, sus procesos, y sus productos y servicios, poniendo especial énfasis en la ética y los valores. Cumplir con los stakeholders inmediatos implica cubrir las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de otros en la satisfacción de sus propias necesidades y las de futuras generaciones.

En el mundo moderno de los negocios ya no se trata de decir simplemente «innovar o morir», sino de lograr una forma distinta de hacer negocios, una que considere el bienestar de la sociedad, una que implique una permanente vocación hacia la innovación empresarial que logre la tan ansiada inclusión.

* Jorge Medina Gómez es Country Managing Partner de Ernst & Young en Perú y miembro de su directorio sudamericano. Asesora a importantes empresas peruanas e internacionales. Cuenta con un MBA de la Adolfo Ibáñez School of Management de Miami. Analista y conferencista en temas de su especialidad, es también presidente y miembro del directorio de diversas instituciones universitarias, profesionales y empresariales.

Fuente: http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/peru-innovacion-que-incluye

Carlos Barrabés en la Conferencia ESRI 2011: ¿Por qué es necesario innovar ahora más que nunca? ¿Qué retos nos depara el futuro?

Video y presentación de Carlos Barrabés en la Conferencia Europea ESRI 2011 celebrada en Madrid del 26 al 28 de octubre de 2011.

Sigue a Carlos Barrabés en Twitter para conversar con él de este y otros temas

Video

Vea además en PDF la presentación:

Presentación de Carlos Barrabés: ¿Por qué es necesario innovar ahora más que nunca? ¿Qué retos nos depara el futuro?

Fuente, agenda y presentaciones: http://evento.esri.es/es/euc/agenda/agenda/30/

Los 20 Startups más innovadores en Tecnología según Business Insider

Muy pocos start-ups tienen el potencial de convertirse en grandes negocios. Hay también muy pocos con ideas innovadoras. La Revista Business Insider elaboró una lista de sus start-ups favoritos en tecnología y pidió a inversionistas y empresarios a hacer lo mismo.

Algunas de las compañías seleccionadas están más establecidas que otras. Se destacan las más jóvenes start-ups con gran potencial. Todos estos start-ups tienen conceptos muy frescos e innovadores y el potencial de convertirse en líderes de la industria.

Aquí están los 20 start-ups más innovadores, seleccionados por expertos de la industria >>

Fuente : http://www.businessinsider.com/embed?id=4eb054ee6bb3f7c248000032&width=600&height=430