Presentaciones del II Foro de Innovación y Emprendimiento de la Alianza del Pacífico

La segunda versión del Foro Lab4 se realizó en Cali, Colombia los días 29 y 30 de octubre de 2014

“Fomentar una cultura emprendedora en cada uno de los países de la Alianza del Pacifico ” es uno de los principales ejes de acción de la Alianza del Pacifico según consta en la declaración realizada por los Presidentes de Colombia, Juan Manuel Santos Calderón; de Chile, Michelle Bachelet Jeria; de México, Enrique Peña Nieto, y del Perú, Ollanta Humala Tasso, durante la IX Cumbre de la Alianza del Pacífico celebrada en Punta Mita, Nayarit, México en junio de 2014.

Bajo este contexto y buscando dar continuidad a los logros obtenidos en 2013 durante el primer Foro de Emprendimiento e Innovación (LAB4) de la Alianza del Pacifico celebrado en Santiago, Chile, las agencias de promoción de Chile, Colombia, México y Perú, con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), llevaron a cabo la segunda versión del Foro Lab4 en Cali, Colombia los días 29 y 30 de octubre de 2014. El Foro contó con tres componentes: académico, social y comercial.

En la jornada académica participaron alrededor de 1200 personas incluyendo exportadores/emprendedores, compradores, inversionistas, invitados especiales y prensa. Los principales temas de esta jornada fueron: Redes para crecer en negocios innovadores, 2) Activando la industria de financiación; 3) empresas gestando empresas: emprendimiento corporativo; y 4) cultura de innovación y emprendimiento.

Además, se presentaron varios casos de éxito relacionados con el ecosistema de innovación y emprendimiento de los países de la Alianza; incluyendo avances importantes de iniciativas como Mujeres del Pacífico, la Asociación de Emprendedores de Latinoamérica (ASELA), Red de Ángeles Inversionistas y el observatorio de emprendimiento que nacieron en el primer Foro LAB4. El BID, a través del especialista Adrian Magendzo, presentó asimismo varios casos de éxito de inyección de capital que han generado un crecimiento extraordinario a las empresas beneficiadas.

El foro se complementó esta vez con un componente comercial, llevándose a cabo por primera vez una Macrorrueda de Negocios enfocada en servicios emprendedores, y con espacios simultáneos para la promoción de inversión y exportaciones.

La Macrorrueda contó con la asistencia de más de 96 exportadores/emprendedores de 73empresas de los cuatro países de la Alianza del Pacífico y 44 compradores de 39empresas procedentes de Chile, Colombia, México y Perú. Asimismo, participaron 25 inversionistas de 22 compañías procedentes de 9 países, incluyendo España, Estados Unidos y Canadá.

La jornada comercial culminó con 444 citas de negocios de las cuales 224 fueron de la rueda de inversión y 220 de la rueda de exportadores generando una expectativa total de negocios por más de ocho millones de dólares.

A continuación las presentaciones de los conferencistas del evento:

Presentaciones del II Foro de Innovación y Emprendimiento de la Alianza del Pacífico

Fuente:  http://www.iadb.org/es/temas/comercio/ii-foro-de-innovacion-y-emprendimiento,18293.html

Fuente:  http://forolab4.co/es

Presentan libro FOMIN/BID y Fundación Telefónica acerca de las TIC en las PYMES

 

 El pasado martes 28 de Octubre, el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Fundación Telefónica, lanzaron el libro «Lecciones aprendidas sobre adopción de TIC en PYMES: La experiencia del FOMIN/BID en América Latina».

El evento fue realizado desde la academia Wayra de Venezuela.

El libro resalta lecciones aprendidas de una muestra de nueve proyectos que comprueban el rol de las TIC en el fomento de la innovación y mejoramiento de la eficiencia, competitividad y acceso a mercados de PYMES en la Región.

El lanzamiento fue transmitido via streaming, en éste estuvieron presentes las siguientes personalidades: Valentina Ríos, gerente general de Fundación Telefónica Venezuela, Luis Benatuil, vicepresidente de Planificación Estratégica de Telefónica Venezolana, Badouin Duquesne, representante del BID en el país y Francisco Estrázulas, especialista de la Unidad de Comercio e Inversión del Sector Integración y Comercio del BID.

Puede descargar la publicación en el siguiente enlace: http://bit.ly/1pVMI2a

Los casos presentados en la publicación son los siguientes:

1. Desarrollo de la factura electrónica y portal tributario para las micro, pequeñas y medianas empresas de Chile.
2. Desarrollo de oportunidades de comercio electrónico para las PYMES en la región Santa Cruz
3. Mejorando la gestión y la productividad del sistema de salud de Uruguay:FEMI Salud Digital
4. Apoyando la competitividad internacional de las PYMES de software
5. Apoyo al desempeño empresarial mediante el uso de Tecnologías de Información y Comunicaciones: Proyecto Prymeros.
6. Fortalecimiento de la cadena de producción de artesanías de la región Puno
7. Nuevas tecnologías aplicadas a la gestión ambiental en las PyMES argentinas productoras de frutas: FruTIC
8. Innovaciones de TIC para el desarrollo de ecoempresas agrícolas y forestales en América Central
9. Una solución en TIC para el fortalecimiento del modelo de negocio de las PYMES del sector farmacia

Fuente: http://www.fomin.org/pymespracticas/Noticias/ArtMID/4117/ArticleID/2701/Presentan-libro-FOMINBID-y-Fundaci243n-Telef243nica-acerca-de-las-TIC-en-las-PyMES.aspx

El estado de la innovación en América Latina

Para entender las condiciones alrededor de la innovación en América Latina en detalle, la empresa de consultoría Insitum llevó a cabo un estudio cualitativo y cuantitativo con más de 300 de las mayores organizaciones de la región. La investigación revela datos, barreras, necesidades y resultados alrededor de la innovación en las organizaciones latinoamericanas.

Un primer aspecto que resalta la investigación es que “Innovación” se convirtió en una palabra de moda. Su significado es ambiguo y su uso excesivo ha generado una confusión capaz de anular su sentido. En América Latina, los medios están utilizando el término más que nunca, los consultores lo definen de diferentes formas, suele malinterpretarse y las compañías no lo usan como una herramienta de marketing efectiva. Ante este panorama, es urgente tener claridad al respecto.

Respecto al estado de la innovación y los retos del futuro para los países latinoamericanos, la investigación apunta que están dadas las condiciones para el desarrollo de la innovación, pero no será de la misma manera que sucede en otras partes del mundo. Lamentablemente, hay muy poco expertise o valoración en torno a la innovación dentro de las grandes organizaciones latinoamericanas, y la mayor parte de los estudios globales de innovación (p. ej. BCG, PwC, IBM) incluyen solamente, y en raras ocasiones, a algunos países de la región. Algunos de estos estudios sólo consideran la visión del CEO, cuando en realidad la visión del CEO puede ser bastante diferente de la del equipo directivo.

Otro punto destacado es que la mayoría de las empresas ya están convencidas de los beneficios de la innovación, y están pasando de lo que llamaríamos la Fase 0 (¿Por qué innovar?) a la Fase 1 (¿Cómo implementar la innovación?). Esto trae aparejada otra serie de desafíos, oportunidades y frustraciones ya que las compañías pasan del ‘pensamiento’ a la ‘acción’.

Asimismo, las empresas multinacionales con filiales en América Latina parecen estar mucho más adelantadas que las multilatinas de la región en cuanto a la adaptación de procesos y métodos de innovación dentro de sus organizaciones.

Ambos tipos de compañías todavía se muestran reticentes a invertir los recursos adecuados para tareas de innovación, lo que lleva a buscar formas ingeniosas para reunir los recursos necesarios, como la redistribución de recursos de otras áreas (de investigación de mercado, publicidad o capacitación) para financiar, complementar o iniciar tareas de innovación.

La principal prioridad dentro de las organizaciones es la necesidad de desarrollar capacidades internas, procesos de trabajo y herramientas, así como también una cultura de innovación de largo plazo que les permita a estar más abiertas a probar nuevas ideas, sin importar si funcionan o no.

Otro punto que destaca el estudio precisa que trabajar en una compañía que innova tiene un ‘efecto halo’ en sus empleados y en futuros empleados; por este motivo, trabajar en organizaciones que innovan pasa a ser un factor clave para atraer y retener talento, generalmente en mercados laborales de escasos recursos o altamente competitivos.

Muchas áreas dentro de las organizaciones parecen haber adoptado iniciativas de innovación. ‘Marketing’ parece ser la más activa debido a: 1) su enfoque obsesivo en los insights del consumidor y 2) que hoy los líderes de esta área muchas veces son responsables del diseño del producto, servicio o experiencia del cliente cuando en el pasado estaban probablemente más enfocados en tareas de branding, comunicación y promoción.

Los resultados de la encuesta muestran que hay una mirada positiva y mucho entusiasmo con respecto a hacer innovación, pero América Latina todavía necesita crear las condiciones adecuadas para que se financien y se lleven adelante tareas de este tipo en un nivel más amplio. Específicamente, las compañías necesitan encontrar formas que permitan la coexistencia de culturas de innovación dentro de las culturas de aversión al riesgo de la típica gestión empresarial, y desarrollar más conocimientos en torno a estrategias, procesos y herramientas de innovación.

Según la investigación de Insitum, América Latina va por el camino correcto, pero para mejorar la capacidad innovadora y la competitividad de organizaciones latinoamericanas se debe apostar fuerte a la expansión de estas capacidades.

Puede descargar el informe completo desde aquí (PDF)

Fuente: http://www.innovacion.cl/2014/10/el-estado-de-la-innovacion-en-america-latina/

Las 4 palancas para construir una cultura innovadora

Por Xavier Marcet 

Si convenimos que una cultura es aquello que la gente hace en su organización  cuando nadie la ve, una cultura innovadora es la que fluye de un modo natural a la hora de resolver problemas o desafíos desde la innovación. No como algo impostado, sino simplemente como una herramienta natural del management. La cultura innovadora es aquella que lleva a una organización a vivir en modo “lab”, es decir, en modo de aprendizaje sistemático, en entrenamiento permanente para saber adaptarse a nuevos contextos, nuevas tecnologías o modelos de negocio. En el modo “lab” el estadio “beta” es habitual, no es excepcional.

La cultura innovadora es la que entiende la competitividad desde el esfuerzo permanente de crear valor para los clientes gracias a nuevas soluciones, productos o servicios. La cultura innovadora es la que surge al combinar sistemáticamente: capacidad de inspiración, creatividad, desarrollo de proyectos y prototipos, lanzamiento y escalamiento a los mercados. La cultura innovadora entiende la innovación como la forma de concretar la estrategia, exactamente igual que antes lo hacía la planificación. Las culturas innovadoras pueden estar en el ADN de empresas que nacieron con esta configuración como HP, Apple o Google.  Lo realmente difícil es que empresas que nacieron en una paradigma distinto se transformen y desplieguen potentes culturas innovadoras como P&G o como Nokia.

¿Cómo conseguir que una empresa adquiera una cultura innovadora? Básicamente gracias a cuatro palancas: a) liderazgo y gobernanza b) activación del talento emprendedor c) proyectos y resultados d) relación con el ecosistema.

a) Liderazgo y gobernanza. Un cultura innovadora requiere más que el aliento de la alta dirección,  requiere su ejemplo. La innovación se basa en la gestión del riesgo. Si los líderes delegan el riesgo no se desarrollará nada que no sea innovación incremental. Si los líderes no son los primeros en aprender de los fracasos sistemáticamente, se penalizarán los intentos fallidos y se pasará del fracaso al error. El liderazgo es fundamental para fomentar y comprometer proyectos de nueva frontera y atender a las estrategias de un modo innovador. Además del liderazgo, la gobernanza es clave en dos puntos: la agilidad de los procesos de innovación y la involucración del middle management, verdadera piedra de toque de los procesos de innovación.

b) La activación del talento emprendedor. La cultura innovadora es meritocrática. Las ideas pueden venir de cualquier punto y escalafón y la capacidad emprendedora para desarrollarlas, también. Las culturas innovadoras son muy poco jerárquicas y apuestan por la transversalidad. La estructuración en silos bloquea las lógicas innovadoras. La burocracia inhibe la innovación. Una cultura innovadora busca desatar la energía creadora y emprendedora de su talento. La capacidad innovadora de una organización es equivalente a su masa crítica de talento emprendedor. Y a este talento emprendedor se le activa más con un propósito trascendente (ayudar a mejorar el mundo desde nuestra empresa) que con mecanismos de incentivos efímeros.

c) Proyectos y resultados. La cultura innovadora no se construye solamente a base de discursos. La cultura se refleja en proyectos y en resultados. El relato de la innovación se ancla en nuevos productos y servicios y su impacto en los clientes o usuarios. El relato de la innovación tiene su poética en números, ya sea de la cuenta de explotación (¿qué porcentaje de ingresos corresponde a productos y servicios que hace dos años no existían en la cuenta de explotación?) o en el número de usuarios que perciben más valor. En innovación, obras son amores.

d) Relación con el ecosistema. La cultura innovadora fomenta un perímetro de innovación abierto. A la hora de desarrollar nuevas soluciones para crear valor la permeabilidad es absoluta para ideas, para codesarrollos, para alianzas, para espacios dónde concretar lateralidades, para la resolución de retos con emprendedores, startup, pymes o  grandes empresas externas.

La cultura innovadora es todo lo contrario del síndrome del “no inventado aquí”, es la apertura natural a la mixtura, a la hibridación estructural. La capacidad de absorber lo mejor del ecosistema a través de una relación fructífera con sus agentes principales y la capacidad de transitar por diversos ecosistemas a la vez es un rasgo fundamental de las culturas innovadoras. Para una cultura innovadora lo importante no es de dónde vengan las ideas y las oportunidades si no la capacidad de ejecutarlas creativamente.

Para todas aquellas empresas que no nacieron en el paradigma de la innovación sistemática y del cambio continuo, avanzar hacia culturas innovadoras es fundamental para su supervivencia. Al fin y al cabo, la innovación es solamente una excusa para la diferenciación y la creación de valor a los clientes. Lo más difícil no es adivinar dónde hay que ir,  lo más difícil es cambiar. Una cultura innovadora no lloriquea ante el cambio, lo asume como normal, cómo la forma de crecer, competir y cooperar.

Fuente:  http://www.sintetia.com/las-4-palancas-para-construir-una-cultura-innovadora/

Emprendimiento, innovación y estrategia

Por Javier Ruiz,  doctor en ciencias químicas, ha trabajado en la universidad, la industria y en los centros tecnológicos, donde ha dirigido grupos de I+D+i sobre organización industrial, gestión y sistemas de innovación. Formado como coach por Team Academy Finlandia.

 En los últimos tiempos he tenido la oportunidad de conversar con responsables de innovación y desarrollo de negocio de varias empresas industriales de tamaño grande (más de mil empleados) y de carácter global, y es interesante observar cómo el interés por la innovación se encuentra unido e incluso se desplaza hacia el emprendimiento corporativo o intraemprendimiento.

En primer lugar hay algunas consideraciones de contexto que me parece importante hacer. Por un lado, la forma legal de la empresa determina la estructura de relaciones que se establecen entre las diversas sociedades que la forman. Una de las formas societarias extendidas es la de “holding” o grupo de empresas con una propiedad común que crea filiales en cada país, de forma que éstas buscan optimizar el rendimiento a partir de sus activos y de la cartera de productos y servicios de la empresa global. Para ello establecen relaciones bien sea con centros de suministro, si la fabricación de un producto está fuera de España, o con centros de desarrollo, cuando se va a llevar a cabo la fabricación en el país y aquellos se encuentran en otros lugares, algo bastante común en empresas multinacionales. España no cuenta con muchos centros de desarrollo e innovación en este tipo de empresas, salvo cuando se trata de empresas españolas.

Por otra parte, destacar que en los últimos años la logística está jugando un papel determinante en la optimización y eficiencia de este tipo de empresas. Son las innovaciones en este plano las que han determinado mejoras significativas de la eficiencia vía racionalización de cadenas de suministro, uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación para sincronizar las entregas, uso de estrategias “just in time” en la distribución, etc.

Me ha parecido interesante observar lo siguiente sobre sus formas de innovar:

• Dado que el producto en muchos casos “viene impuesto” por la empresa matriz, así como el proceso y lugar de fabricación, sus grados de libertad para innovar aparentemente se reducen ¿o habría que decir que se amplian? Si consideramos “la innovación en el negocio” como algo más amplio que renovar el producto o servicio, las oportunidades de innovar en el modelo o sistema de negocio crecen. De este modo, en especial en productos de consumo, innovar en la forma de comercialización, en la experiencia de cliente, en la cadena de suministro o en la captura de valor modificando procesos se convierte en una necesidad y en algo común que es objeto de sus principales esfuerzos.

• Está creciendo la importancia de la cadena de suministro, que se ha convertido en el foco central para su optimización y en muchos casos la viabilidad del producto. Así, hay casos en los que se produce una reingeniería de la cadena de suministro que incluye, cuando es aceptado por la casa matriz, relocalizar la fabricación buscando la reducción drástica de costes. Ello tiene relación, en los productos de consumo, con la pujanza que han cobrado las marcas de distribuidor (marcas blancas), que en España han logrado cuotas de mercado del 45% en algunos productos, con el consiguiente desplazamiento de primeras marcas, normalmente propiedad del tipo de empresas globales de las que hablamos. Las estrategias y métodos “Lean” es normal entonces que hayan cobrado de nuevo interés. Ello tiene relación con el auge de los modelos de negocio “low cost” que ha sido una de las consecuencias de la crisis económica.

• Vender, vender, vender. Es obvio que este es un imperativo de ahora y de siempre. Todo lo que sea creatividad en los procesos y actos de venta es bienvenido: siempre que tenga resultados. Buscar nuevos canales, aumentar puntos de venta, crear nuevas experiencias para el cliente, mejorar las plataformas de comercio electrónico, y en todo caso desarrollar el espíritu emprendedor son imperativos para tratar de desarrollar los negocios.

Es por todo esto que me atrevo a hablar de un desplazamiento del foco en la “innovación” hacia el “emprendimiento corporativo” o intraemprendimiento.

 

Fuente: http://www.innovaticias.com/innovacion/25885/emprendimiento-innovacion-estrategia

Las Pequeñas y Medianas Empresas Líderes en América Latina Revelan sus Mejores Prácticas en el Area de Exportación

Miami, September 02, 2014

La nueva encuesta de UPS resalta la importancia de seleccionar una red óptima de logística, realizar investigaciones para identificar recursos y desarrollar incentivos competitivos

El más reciente estudio UPS Business Monitor™ Export Index Latin America (BMEI), comisionado por UPS (NYSE:UPS) y realizado por RGX (Global Export Network), revela los resultados de una encuesta efectuada a Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) en América Latina con el objetivo de analizar las mejores prácticas de exportación del segmento. El informe revela los factores principales que contribuyen al éxito de estas empresas, incluyendo la importancia de asociarse con un proveedor de logística multifuncional, realizar investigaciones, aprovechar las iniciativas existentes e implementar precios competitivos.

Los ocho países encuestados en el estudio incluyeron a Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, México, Panamá y Perú. El informe resalta las siguientes perspectivas utilizadas por las PyMEs más exitosas:

Seleccionar el socio de logística correcto

La mayoría de los encuestados indicaron la importancia de seleccionar las soluciones de logística correctas para cumplir con las necesidades de los compradores internacionales. Trabajar conjuntamente con un socio de logística que tenga capacidad internacional y un historial probado en administración integral de la cadena de suministro, incluyendo trámites aduanales, implementación de transporte multimodal y logística de contratos, entre otras soluciones, permitirá que las PyMEs hagan crecer su negocio. Además, pueden organizar cadenas de suministro más eficientes, manejar los requisitos aduaneros y las estructuras fiscales que se aplican a las exportaciones, elementos considerados por las PyMEs como barreras para su crecimiento internacional.

Planeación e Investigación

Como una estrategia para entrar en nuevos mercados de exportación, la mayoría de las PyMEs encuestadas efectuaron algún tipo de investigación para evaluar las oportunidades comerciales. El BMEI encontró que la mayoría de las PyMEs crearon un departamento interno dedicado específicamente a manejar las exportaciones dentro de sus organizaciones. Además, como una manera de reducir costos y aprovechar los recursos existentes en el mercado, la mayoría de los encuestados se afiliaron con entidades públicas y privadas para obtener datos de la industria.

Descuentos y Precios Competitivos

El BMEI reveló que los descuentos y los precios competitivos son una herramienta poderosa para impulsar la venta de productos. La mayoría de los encuestados mencionaron la oferta de descuentos basada en el volumen de compra y en la colocación de órdenes anticipadas. Los descuentos fomentan incentivos adicionales para aumentar la lealtad del cliente, así como compras a futuro.

Certificación del Producto

De acuerdo con el BMEI, para tener un negocio de exportación exitoso, la mayoría de las PyMEs obtuvieron certificaciones de producto a través de entidades externas para manejar los estándares de calidad de los productos y proporcionar servicios de valor agregado. Las certificaciones de los productos ayudan a avalar el cumplimiento de los requisitos de venta para sus productos en mercados locales y extranjeros.

Financiamiento

El estudio indicó que las PyMEs que necesiten financiamiento privado pueden acercarse a organizaciones locales de exportación que habitualmente tienen acceso a fuentes de financiamiento de buena reputación.

Promoción y Comunicación

Las PyMEs exitosas en la exportación recomiendan tener un intermediario en el país de destino que pueda promover servicios y reunir contactos para impulsar las ventas. Además, se considera que establecer una presencia en las plataformas de medios sociales representa una estrategia efectiva para obtener promoción adicional. Además, la asistencia a las conferencias globales más importantes puede ayudar a aumentar la exposición de la marca y de los productos con las audiencias a las cuales se quieren dirigir.

“Las PyMEs son el corazón del mercado económico emergente en América Latina que estimula al crecimiento fiscal por medio de la expansión internacional. UPS está impulsando el BMEI para proporcionar a las PyMEs información profunda sobre las conductas y prácticas clave para la penetración de las exportaciones”, señaló Romaine Seguin, presidente para UPS Región de las Américas.

“El informe resalta la importancia de contar con un proceso eficiente en la administración de la cadena de suministro, lo que ayuda a las PyMEs a ganar terreno en la exportación a clientes en otros países. Al apoyarse en UPS para satisfacer sus necesidades logísticas, las PyMEs pueden enfocarse en su negocio para conquistar mercados internacionales.”

Para obtener más información sobre el UPS Business Monitor™ Export Index Latin America, visite: www.ups.com/bmei.

Descargue el informe en español en: http://pressroom.ups.com/pressroom/staticfiles/pdf/fact_sheets/BMEI_Report-_FINAL_-SPN-08-28-2014.pdf

Acerca del  UPS Business Monitor™ Export Index Latin America

Lanzado en septiembre de 2014, el UPS Business Monitor™ Export Index Latin America (BMEI) resalta las mejores prácticas de exportación implementadas por algunas de las principales Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) en Améhttp://pressroom.ups.com/pressroom/staticfiles/pdf/fact_sheets/BMEI_Report-_FINAL_-SPN-08-28-2014.pdfrica Latina. Este estudio proporciona información diseñada para fortalecer y mejorar la exportación internacional relacionada con las áreas de planeación e innovación, productos, canales de distribución, promoción y comunicación, así como precios y financiamiento. El BMEI fue comisionado por UPS (NYSE:UPS) y llevado a cabo por RGX Global Export Network; se encuestaron 40 PyMEs en ocho países, incluyendo Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, México, Panamá y Perú.

Notas para los editores:

• El UPS Business Monitor™ Export Index Latin America es un barómetro de opiniones, actitudes y buenas prácticas de los responsables de tomar decisiones de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) en América Latina, llevado a cabo entre abril y mayo de 2014.
• El BMEI es un estudio comisionado por UPS (NYSE:UPS) y llevado a cabo por RGX, Global Export Network, una empresa de consultoría multinacional especializada en las tendencias y conductas de exportación en la región. El estudio encuestó cuarenta de las principales PyMEs en América Latina (Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, México, Panamá y Perú). El grupo de muestra se formó de con representantes de Pequeñas y Medianas Empresas seleccionadas aleatoriamente en diferentes ciudades de esos países.
• Para el propósito de esta encuesta, una PyME se define como empresa con 5-200 empleados. Los ejecutivos entrevistados fueron aquellos responsables de los departamentos de exportación y/o comercio exterior. Las entrevistas se realizaron telefónicamente en la forma de un cuestionario estructurado.

 

Fuente: http://pressroom.ups.com/Press+Releases/Archive/2014/Q3/Las+Peque%C3%B1as+y+Medianas+Empresas+L%C3%ADderes+en+Am%C3%A9rica+Latina+Revelan+sus+Mejores+Pr%C3%A1cticas+en+el+Area+de+Exportaci%C3%B3n

Informe de Competitividad Global 2014-2015

Se requieren urgentemente reformas estructurales para impulsar la competitividad y la resiliencia económica en América Latina

• El Informe de Competitividad Global 2014-2015 señala que América Latina no ha hecho avances suficientes para hacer frente a sus problemas de competitividad.

• Brasil (57.º puesto) y México (61.º puesto) han descendido en la clasificación, mientras que Chile (33.º puesto) sigue siendo el país más competitivo de América Latina. Los Estados Unidos (3.ºpuesto) suben en la clasificación por segundo año consecutivo.

• La innovación, el desarrollo de capital humano y el fortalecimiento institucional siguen desempeñando un papel decisivo a la hora de determinar cuáles son las economías más competitivas del mundo.

Ginebra, Suiza, 3 de septiembre de 2014.   El Informe de Competitividad Global 2014 – 2015 , publicado hoy, destaca que para impulsar la resiliencia económica en América Latina será necesario llevar a cabo urgentes reformas estructurales e inversiones productivas en infraestructura, competencias e innovación.Chile (33.º puesto) continua siendo el país más competitivo de la región, seguido de Panamá (48.º) y Costa Rica (51.º).

A nivel mundial, el crecimiento económico está en peligro a pesar de años de audaces políticas monetarias, ya que varios países siguen luchando por introducir las reformas estructurales necesarias para ayudar a incrementar la competitividad de sus economías y crecer.

En su evaluación anual de los factores que impulsan la productividad y prosperidad de los países, este informe señala que el mayor reto para un crecimiento mundial sostenido es la aplicación desigual de las reformas estructurales. Asimismo destaca que el talento y la innovación son dos ámbitos en los que los líderes del sector público y el sector privado deben colaborar con más eficacia para alcanzar un desarrollo económico sostenible e incluyente.

Según el Índice de Competitividad Global (GCI) del informe, los Estados Unidos incrementa su competitividad por segundo año consecutivo, subiendo dos puestos hasta el tercero, gracias a la mejora de su marco institucional y sus avances en materia de innovación. En los cinco primeros puestos, Suiza sigue encabezando la clasificación por sexto año consecutivo, Singapur se mantiene segundo, y Finlandia (4.º) y Alemania (5.º) descienden un puesto. Les sigue Japón (6.º), que asciende tres puestos, y la RAE de Hong Kong (7.º), que se mantiene estable. A continuación vienen las economías abiertas y basadas en servicios de Europa, donde los Países Bajos (8.º) mantienen su puesto y el Reino Unido (9.º) asciende un puesto. Suecia (10.º) completa la lista de las diez economías más competitivas del mundo.

Todas las economías que ocupan los primeros lugares del índice han desarrollado, accedido y utilizado los talentos de que disponen, y han efectuado inversiones que impulsan la innovación.

Estas inversiones inteligentes y selectivas han sido posibles gracias a un enfoque coordinado que se basa en una estrecha colaboración entre el sector público y el privado.

En Europa , varios países que se vieron gravemente afectados por la crisis económica, como España (35.º), Portugal (36.º) y Grecia (81.º), han hecho avances importantes para mejorar el funcionamiento de sus mercados y la asignación de sus recursos productivos. Al mismo tiempo, algunos países que continúan enfrentándose a importantes problemas de competitividad, como Francia (23.º) e Italia (49.º), al parecer aún no han emprendido plenamente este proceso. Aunque persiste la brecha entre un Norte altamente competitivo y un Sur y Este retrasados, actualmente también puede observarse una nueva perspectiva de esta brecha de competitividad en Europa, esta vez, entre los países que llevan a cabo reformas y aquellos que no lo hacen.

Algunas de las mayores economías emergentes del mundo siguen enfrentándose a dificultades a la hora de mejorar su competitividad. Arabia Saudita (24.º), Turquía (45.º), Sudáfrica (56.º), Brasil (57.º), México (61.º), India (71.º) o Nigeria (127.º) bajan puestos en la clasificación. Por el contrario, China (28.º) sube un puesto y se mantiene como la economía más competitiva entre los BRICS.

En Asia, la situación de la competitividad sigue presentando grandes contrastes. La dinámica competitiva en Asia Sudoriental es notable. Tras Singapur (2.º), los cinco mayores países de la región (ASEAN-5) –Malasia (20.º), Tailandia (31.º), Indonesia (34.º), Filipina (52.º) y Vietnam (68.º) –suben en la clasificación. De hecho, Filipinas es el país que más ha mejorado desde 2010. En contraste, los países de Asia Meridional se quedan retrasados y sólo India figura en la mitad superior de la clasificación.

Oriente Medio y África del Norte, afectada por la inestabilidad geopolítica, no representa un cuadro homogéneo. Los Emiratos Árabes Unidos (12º) ocupan el primer lugar en la región y suben siete puestos, por delante de Qatar (16º). Sus buenos resultados contrastan claramente con los de los países de África del Norte, entre los que el mejor clasificado es Marruecos (72º). La introducción de reformas estructurales, la mejora del entorno empresarial y el fortalecimiento de las capacidades de innovación para permitir que el sector privado crezca y cree empleo revisten una importancia clave para esta región.

El África Subsahariana sigue registrando altas tasas de crecimiento cercanas al 5%. Para mantener el impulso será necesario que la región avance hacia actividades más productivas y haga frente a los persistentes problemas de competitividad. Tan sólo tres economías subsaharianas, Mauricio (39. º), Sudáfrica (56. º) y Ruanda (62.º) se sitúan en la mitad superior de la clasificación. En general, los mayores retos a los que se enfrenta la región son resolver los problemas de las infraestructuras humanas y físicas que siguen siendo un obstáculo para desarrollar capacidades y reducen sus posibilidades para entrar en actividades de mayor valor añadido.

«La tensa situación geopolítica, el aumento de la desigualdad y el posible empeoramiento de las condiciones financieras aún pueden poner en peligro la vacilante recuperación, y exigen mayores reformas estructurales y asegurar un crecimiento más incluyente», indicó Klaus Schwab, fundador y Presidente Ejecutivo del Foro Económico Mundial». Xavier Salai-Martin, profesor de economía de la Universidad de Columbia, Estados Unidos, añadió: “Recientemente hemos visto que ha terminado el desacoplamiento entre las trayectorias de crecimiento entre las economías emergentes y los países desarrollados, que han caracterizado los años posteriores a la recesión mundial. Ahora observamos un nuevo tipo de desacoplamiento, entre los países de alto crecimiento y los de bajo crecimiento, tanto en el mundo emergente como en economías avanzadas. En este caso, la característica distintiva de las economías que son capaces de crecer rápidamente es su capacidad para lograr una mayor competitividad gracias a la adopción de reformas estructurales”.

La clasificación de competitividad del Informe de Competitividad Global se basa en el Índice de Competitividad Global (GCI), que el Foro Económico Mundial creó en 2004. El GCI define la competitividad como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país, y su clasificación se calcula reuniendo datos a nivel nacional sobre 12 categorías —los pilares de la competitividad —que reflejan colectivamente una imagen exhaustiva de la competitividad de un país. Los doce pilares son: instituciones, infraestructuras, entorno macroeconómico, salud y educación primaria, educación superior y capacitación, eficiencia del mercado de bienes, eficiencia del mercado laboral,
desarrollo del mercado financiero, preparación tecnológica, tamaño del mercado, sofisticación de las empresas e innovación.

Descargue el informe completo, en el que se describen 144 economías y otros aspectos en  http://wef.ch/gcr14

Fuente: http://www.weforum.org/issues/global-competitiveness

StartupMap.la, el mapa de las startups latinoamericanas para mostrarle al mundo

Con el propósito de visibilizar a todos los actores que forman parte del ecosistema emprendedor de las principales ciudades de Latinoamérica, y al mismo tiempo conectarlos entre sí y con los principales ecosistemas emprendedores del mundo, nace StartupMap.la.

Se trata de una herramienta colaborativa para emprendedores, inversores y cualquier persona interesada en conocer más el escenario de startups en América Latina.

“En los últimos años, América Latina está viviendo un gran crecimiento en el número de emprendimientos tecnológicos, aceleradoras e incubadoras de negocios, y fondos de inversión de riesgo. Toda esta actividad y evolución necesita una herramienta que visibilice y manifieste el estado de ebullición en que se encuentra”, explicaron sus creadores, quienes hacen parte de Aerolab, una agencia de diseño y desarrollo digital que desde 2012 trabaja con startups.

De esa forma, y observando los casos de éxito de mapas de startups existentes en otros países, el equipo de Aerolab, que está en relación constante con el ecosistema startup de Buenos Aires y Sillicon Valley, decidió desarrollar un mapa para el ecosistema local y regional como una iniciativa propia.

El mapa permite navegar y visualizar el ecosistema local de cada ciudad, conociendo cuáles son sus startups, las aceleradoras e incubadoras que las potencian; los lugares de coworking que las nuclean; los servicios que necesitan y los fondos de inversión que financian su desarrollo.

Además de su ubicación geográfica, cada startup tiene un perfil en el que explica su misión y facilita links a su web, sus redes sociales y su perfil en sitios especializados como Crunchbase y AngelList.

Startupmap.la funciona como una plataforma de crowdsourcing: cualquiera puede cargar o editar el contenido. Si bien no es necesario ser fundador de una startup para cargarla, los fundadores pueden pedir que se los reconozca como tales en el perfil de su startup, y esto es supervisado por los administradores de StartupMap.la que verifican la veracidad de ese pedido antes de permitirlo.

En principio, StartupMap.la se lanzó en Buenos Aires, revelando los principales actores del ecosistema local, y el sistema ya está habilitado para empezar a mapear otras ciudades de Argentina, Chile, Uruguay, México, Colombia y Perú.

El equipo de desarrollo de StartupMap.la planea próximos lanzamientos que incluirán otras herramientas útiles para los emprendedores: un portal de empleo especializado sólo en ofertas de trabajo en startups; y una sección de ‘Equipo’ dentro de las fichas de cada startup, que busca visibilizar también a los emprendedores detrás de sus empresas.

Fuente: http://pulsosocial.com/2014/06/18/startupmap-la-el-mapa-de-las-startups-latinoamericanas-para-mostrarle-al-mundo/