12 tendencias de futuro en innovación

Por Xavier Ferrás 

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La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales. Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo. La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.

¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:

1.- La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.

2.- La práctica sistemática del cambio estratégico: en base a nuestras capacidades, ¿en cuántos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales. Deberemos saltar de una ola de ventaja competitiva transitoria a otra, operando en diferentes combinaciones de mercado, producto y tecnología.

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3.- La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio: a partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (tierra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.

4.- El imperativo de las lógicas “lean”: todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)

5.- El predominio de la cultura start-up: tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).

6.- El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones. El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.

7.- La empresa como incubadora de nuevas oportunidades. El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.

8.- Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador. Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.

9.- Capital riesgo interno. Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).

10.- Descentralización obsesiva y final de la burocracia. Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.

11.- Aprovechamiento del ecosistema local: no competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento…), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.

12.- Innovación abierta y nacimiento global: si el ecosistema local marcará el carácter de la empresa (como la casa de los padres nos marca nuestro carácter), el campo de juego competitivo es el mundo. Deberemos nacer con visión global, y establecer sólidas alianzas estratégicas internacionales para competir. El nivel de inversiones de la innovación es cada vez más elevado, y el tiempo de amortización más corto. Por ello, los mercados deben ser globales, y el conocimiento, las ideas o el talento se deben extraer de allá donde se encuentren (será imposible generarlos internamente de forma íntegra)

Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.

(*) Imprescindible leer “The Lean Start-Up“, de Eric Ries

Fuente: http://www.sintetia.com/12-tendencias-de-futuro-en-innovacion/

Los 6 paradigmas de la innovación

Lo que hoy entendemos por innovación es, en realidad, la superposición de seis aproximaciones al fenómeno de conversión en valor de nuevas ideas o conocimiento. A lo largo del tiempo, han existido seis visiones, seis auténticos paradigmas que han marcado los principios de gestión de la innovación, y que responden a diferentes momentos y contextos históricos. Las seis aproximaciones se han superpuesto en el tiempo, sin solución de continuidad. A continuación, resumo la lógica de cada una de ellas desgranando las asunciones básicas que existen tras cada aproximación histórica al apasionante fenómeno de la innovación:

Innovación 1.0 (desde la Revolución Industrial): La innovación entra en el mundo económico desde la perspectiva de la tecnología. El fenómeno se inicia en el Siglo de las Luces, que da paso al método científico y éste a la innovación tecnológica, base de la Revolución Industrial. La unidad de análisis de gestión de la innovación es la oportunidad tecnológica. La nueva tecnología es introducida en el mundo económico, creando lo que Schumpeter denominó olas de destrucción creativa. La tecnología triunfante genera un orden de cosas superior al anterior. La fuerza dominante es la de la investigación y el desarrollo: la racionalidad científica se convierte en innovación tecnológica, y es propulsada al mercado. Un mercado que actúa bajo demanda excedente: todo lo que pueda ser comprado será comprado. La innovación, bajo este paradigma, es rupturista por definición. En estas condiciones se desarrollan las grandes rupturas tecnológicas de la humanidad: la máquina de vapor, el ferrocarril, la llegada de la energía eléctrica a los hogares, la producción masiva de automóviles, las aviación comercial o, en última instancia, internet.

Disruptive

Innovación 2.0 (Caída del Muro de Berlín): Hacia 1989 se inicia un incipiente proceso globalizador. Los mercados empiezan a saturarse. No toda tecnología encuentra su camino a mercados excedentes y cada vez más sofisticados. La comprensión en profundidad de los mismos empieza a generar ventajas competitivas. El centro de gravedad de la innovación pasa de la tecnología al mercado. La unidad de análisis en gestión de la innovación es la oportunidad de mercado. El fenómeno innovador es disparado desde la demanda. La innovación responde a peticiones de los clientes, en una lógica market-pull, y bajo un paradigma de demanda limitada y sobresaturación de los mercados. Tiranía del consumidor. Es la era del márketing: hay que escuchar al cliente, ser próximo, anticipar sus necesidades y mimarle para fidelizarle. Pero el cliente pedirá mejoras, no cambios ni rupturas de paradigma. Nadie puede pedir lo que no puede imaginar: la innovación se torna incremental.

Innovación 3.0 (1990-1995, la empresa como sistema innovador). La unidad de análisis es la organización en su conjunto. La empresa debe convertirse en sistema innovador para gestionar a la vez ambas fuerzas: las de la ruptura tecnológica y la del incrementalismo del mercado. Ambas fuerzas (I+D y márketing) convergen y compiten en las organizaciones, generando el apasionante dilema de la innovación: explotar lo conocido, mejorándolo; o explorar lo desconocido, cambiándolo y transformando el entorno. La innovación se convierte en tensión organizativa. Cuando gana la inercia del pasado y el incrementalismo, los líderes de la industria se ven superados por jóvenes start-ups dotadas de mayor flexibilidad estratégica y radicalidad innovadora. Y, para disciplinar la sistemática innovadora, las organizaciones deben incorporar sistemáticas de gestión a imagen de los modelos TQM de gestión de la calidad. Modelos que, en general, quedan obsoletos cuando se convierten en un instrumento más del inmovilismo, en una coartada para disfrazar la simple mejora de procesos o productos como innovación.

Innovación 4.0 (1995- 2003: Supply Chain Management). La tensión innovadora desborda a la organización. El entorno sigue acelerándose y cambiando más rápidamente que la empresa, la cual debe echar mano de su contexto inmediato para innovar con más velocidad y eficacia. La innovación salta a la cadena de valor. Competirán cadenas de valor contra cadenas de valor, aunque éstas se escondan tras sus firmas líderes (General Motors contra Ford, Airbus contra Boeing, Zara contra H&M), luego innovarán cadenas de valor contra cadenas de valor. Se integrarán sistemas de información, procesos logísticos y equipos de I+D, que pasarán de ser multidisciplinares a ser multiempresariales. Para ello, se deben seleccionar los mejores proveedores, y establecer alianas estratégicas con ellos. Es la época del Supply Chain. Se crean los primeros ecosistemas innovadores: los de la empresa con sus proveedores clave: aquéllos que les provean de subsistemas estratégicos. El modelo de gestión imperante es el de la integración y gestión estratégica de la cadena de suministro.

Innovación 5.0 (2003: Open Innovation): Etapa de intensa globalización, ahora cuestionada. Constancia de que existen más oportunidades fuera que dentro de la empresa, en cualquier lugar del mundo y en cualquier sector (cross-sectorial innovation). Internet, fenómeno de moda en la época, vuelve (teóricamente) el mundo plano y totalmente simétrico. Para competir con las terribles economías de escala de los gigantes tecnológicos, y las grandes inversiones requeridas para desarrollo de tecnología, es importante generar economías alternativas de red. Consorcios estratégicos internacionales. El campo de juego de la innovación ya no es el de la Supply Chain, sino el de la economía internacional en su integridad. El modelo de gestión emergente es el de Innovación Abierta, concepto brillante e inspirador acuñado por el profesor Henry Chesbrough, de Berkeley.

Innovación 6.0 (mundo post-crisis). El mundo sale de la crisis con una sorprendente constatación: la innovación se pega a algunos territorios (Corea del Sur, Israel, Finlandia, Silicon Valley…). La innovación, vista ya como fenómeno cultural y social, se concentra fuertemente en entornos locales: regiones y ciudades. El soporte: una densa red social empapada de cultura emprendedora y de capital de alto riesgo (en gran parte, proporcionado por el Estado). Visión de ecosistema. Innovar requiere una cultura especifica (requiere un conjunto de creencias y comportamientos: creatividad, iniciativa y acción), y una red social que aporte complementariedades, información, conocimiento y capital. Una red social de confianza que sólo puede darse en la proximidad. Las cadenas de valor se reconcentran: si bien inicialmente, se pensó que la integración de la cadena de valor puede ser sólo virtual, en los últimos años se comprueba que ésta debe ser también física. La proximidad, en innovación, es determinante para generar confianza, y transmitir correctamente conocimiento no codificado. De la integración virtual se pasa al reshoring: las cadenas de valor se repliegan a los núcleos geográficos de alta intensidad innovadora. Los modelos de gestión que emergen son los de emprendimiento corporativo (la gestión de la innovación se convierte en gestión de la innovación radical, el resto será simple mejora). Y aparece un último y supremo actor: el Estado Emprendedor, capaz de actuar como verdadero agente schumpeteriano: si la institución básica de capitalismo es la innovación, es el Estado quien tiene capacidad para lanzar las innovaciones realmente rupturistas, las olas de destrucción creativa de Schumpeter, rompiendo los incrementalismos del mercado, y lanzando tecnologías disruptivas mediante la inversión sistemática en I+D de alto riesgo.

El siguiente cuadro resume los seis paradigmas, con sus respectivas unidades de análisis, fuerzas conductoras y modelos de gestión.

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Fuente: http://www.sintetia.com/los-6-paradigmas-de-la-innovacion/?utm_content=buffer36c8e&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Uniendo Design Thinking y Lean Startup. Creando empresas competitivas

Por Juan Sobejano

Hace años que vengo utilizando el Design Thinking (DT). Lo he estudiado, reflexionado y usado en proyectos desde hace tiempo. Regularmente alguien viene y dice que el DT está muerto o que su enfoque es obsoleto o que está pasado de moda. Esta última observación me resulta bastante pobre (desechar una metodología por moda o porque la utilice mucha gente no tiene mucho sentido) pero la he oído en más de una ocasión.

design_ThinkingA mí el DT me permite trabajar con los clientes desde el principio, comprendiendo su entorno y sus motivaciones primeras, viendo en qué medida una solución propuesta tiene ramificaciones que no terminan en el mero uso o consumo de esa solución (producto o servicio), sino que presenta implicaciones que en ocasiones llegan a ser sociales. El DT ofrece la posibilidad de entender al cliente no como cliente, sino como ser humano, como persona que tiene unas necesidades, se mueve y vive en un contexto y tiene una serie de necesidades que yo puedo satisfacer.

El Lean Startup (LS), por su parte, es un modelo más enfocado a la empresa (startup), con un claro objetivo en el mercado y que coge al cliente cuando es eso, cliente. Es interesantísimo y muy potente a la hora de desarrollar un modelo de negocio válido y sostenible, y muy interesante para adaptar ese modelo a las necesidades del mercado. Trabaja, como el DT, en la complejidad y la incertidumbre, y ofrece una respuesta a los desajustes y cambios que constantemente se están produciendo en el mercado y en la relación de éste con las empresas.

Hace poco ya escribí sobre este tema de la unión entre DT y LS, llamando al resultado Lean Design. En ese artículo hablaba de una serie de puntos en común de ambas metodologías que me gustaría ampliar.

Centran el proceso en el cliente o usuario

Efectivamente, todo pivota en torno a él, y cualquier reflexión, avance o retroceso se hace desde la perspectiva del usuario, cliente o persona. A mis alumnos siempre les digo una cosa mostrándoles la siguiente imagen:

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no importa que un proyecto sea viable desde el punto de vista de negocio, ni que sea tecnológicamente factible, si no hay personas que deseen ese proyecto, si no hay personas que deseen pagar por ese producto o servicio de nada vale invertir millones en tecnología o romperse los cuernos mostrando la viabilidad económica, fracasará”.

Por eso es fundamental en estas metodologías el “salir fuera” a trabajar y validar hipótesis y modelos. No hay verdad en las oficinas o en los despachos, esa verdad, ese deseo, esa necesidad sólo la podemos encontrar si somos capaces de salir y preguntar, observar a las personas, con un enfoque más antropológico en el DT y con uno más “empresarial” en el LS.

Ambas metodologías parten de la nada

Cuando comenzamos un proyecto de DT sólo conocemos el contexto pero no el problema real, ni por supuesto la solución. Si a mí me llaman para “mejorar la gestión y servicios de las cafeterías y restaurantes de un campus”, conozco el objetivo final, pero luego parto de cero, porque he de hacer un análisis integral de toda la experiencia que los alumnos tienen en esos centros para conocer cómo los usan, por qué los usan, cuándo, con qué frecuencia, si van en grupos o solos… Es decir, tengo el contexto y los límites a los que me tengo que concretar, pero nada más.

Trabajar con DT y con LS supone asumir que estamos en constante búsqueda de necesidades y de soluciones a esas necesidades. El cambio, el pivote constante en el enfoque o el modelo de negocio permite que esa búsqueda sea efectiva. Se puede decir que estamos en constante búsqueda de problemas que resolver y de soluciones a esos problemas.

También gestionan el caos

No es posible, hoy en día, desarrollar metodologías de gestión y generación de proyectos sin tener en cuenta el entorno tan inestable en el que estamos. Los cambios en la gestión de la información, los nuevos modelos de negocio o la aparición de nuevos problemas sociales y en el mercado hacen necesario que haya metodologías abiertas y perfectamente adaptables a esa inestabilidad. Tanto el DT como el LS responden adecuadamente a esos cambios.

Estamos hablando de metodologías abiertas, como digo, totalmente “configurables” a nuestras necesidades. De hecho hay varios enfoques de DT, que aunque cumplen los procesos de análisis, ideación, prototipado e implementación, sí los configuran en distintos pasos y puntos del proceso.

Del mismo modo el LS permite mucha libertad a la hora de enfocar el proceso de información-creación-análisis-toma de datos-aprendizaje no siendo éste necesariamente lineal, sino que se favorece cierto desorden en la gestión en aras de un mayor enriquecimiento del proceso.

El error es una parte del proceso

Y no sólo eso, sino que es una parte fundamental del mismo. Con mis alumnos hacemos en ocasiones un ejercicio muy interesante en el que tratamos de desarrollar una solución a través de un proceso exprés de DT. Por supuesto en muchas ocasiones no se consigue una solución satisfactoria (la falta de tiempo es el principal problema), pero al final todos son conscientes de que ese supuesto error es en realidad un paso más hacia la solución adecuada, puesto que le da información valiosísima para construirla.

Del mismo modo el LS lleva en su proceso el valor del error y la mejora continua como esencia de dicho proceso. No se puede suponer que un producto recién lanzado al mercado sea el definitivo, por lo que conceptos como Producto Mínimo Viable son fundamentales para trabajar adecuadamente en un entorno inestable y donde el error es clave para la mejora.

El uso de Productos Mínimos Viables y Prototipos (no es lo mismo) enriquecen el proceso y nos permiten conseguir información absolutamente relevante para mejorar nuestros proyectos o productos enfocándolos a un grupo poblacional o un mercado.

Utilizan la iteración permanente

La consciencia de que el error es algo natural y de que estamos en un entorno de inestabilidad e incertidumbre hacen que sea normal la iteración. Estos procesos permiten mejoras y cambios permanentes en los procesos, buscando una perfección que se sabe que no existe. Es decir, el concepto de proyecto o producto terminado no entra dentro de este tipo de procesos, por lo que hay una permanente adaptación a los cambios que se pueden ir generando en el mercado o el entorno del mismo.

Tanto el DT como el LS son procesos de iteración, por lo que para ellos es fundamental la experimentación, y por tanto la validación constante en el mercado o en el grupo social de la solución propuesta. Son procesos de “salir al barro”, de enfrentarse al mercado y recibir de él la información requerida y necesaria para la mejora.

Uniendo procesos

Desde mi punto de vista ambos procesos son absolutamente complementarios. El DT me parece más interesante en las primeras fases de toma de información e ideación. Creo que el enfoque antropológico que da a la búsqueda de conocimiento es mucho más relevante que un enfoque puramente de mercado. Además creo que es más flexible a la hora de idear y proponer soluciones, generando una fase de expansión de ideas muy interesante.

Posiblemente el LS ofrezca su fortaleza en las fases de enfoque y validación, sobre todo en esta última, sobre todo si es un proyecto de creación de un producto o servicio para el mercado. El trabajar constantemente con el mercado y validando a través del Producto Mínimo Viable dentro de él, ofrece una información tal vez más valiosa con este enfoque.

Es por esto por lo que creo que es muy interesante trabajar en torno a un modelo de desarrollo de proyectos o productos que podríamos llamar Lean Design, en el que ambas metodologías se fortalezcan mutuamente y saquen lo mejor de sí mismas.

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Ya hay varias propuestas en esta línea, como la de Miguel Macías, que habla de una metodología Lean Business Design; Nestor Guerra, que une el DT, el LS y el Customer Development de Steve Blank y el Plan de Negocio tradicional para crear también un modelo Lean Business Design (ver capítulo 11); y por último Rolan M. Mueller y Katja Thoring han publicado un interesante trabajo sobre un modelo de Lean Design Thinking, también en esta línea.

Lo que parece claro es que cualquiera que sea el enfoque o la forma de encararlo, los principios del DT y el LS son absolutamente válidos y necesarios para un entorno como el actual. No se entendería que este tipo de metodologías dejaran de utilizarse únicamente por cuestiones secundarias o accesorias, y sí que evolucionaran hacia modelos más adaptados y fuertes buscando dar una mejor respuesta a las necesidades que los seres humanos tenemos y van surgiendo.

Para acabar, os recomendamos este magnífico vídeo de 2 minutos que acaba de publicar Steve Blank.

Pains, Gains and the MVP

If you can’t see the video click here

Fuente: http://www.sintetia.com/uniendo-design-thinking-y-lean-startup-creando-empresas-competitivas

Un informe describe cómo será el futuro con la innovación

La evolución del modelo postindustrial generado por las nuevas tecnologías va a transformar nuestra sociedad de una manera radical. El paso de la sociedad de la producción a la de la innovación, que ha puesto en primer plano la gestión del talento, tendrá enormes repercusiones socioeconómicas en los próximos veinte años, afirma el Informe España en el mundo 2033, dirigido por Javier Solana para PWC, realizado a partir de la investigación desarrollada por Ángel Pascual Ramsay y Álvaro Imbernón, director e investigador del programa de Global Risks de Esade-Geo Center for Global Economy & Geopolitics, y que ha contado con la colaboración del equipo de Crecimiento Inteligente de PWC.

En su apartado «La innovación como base de todo», señalan que situar a ésta en el lugar central va a dar paso a una sociedad muy distinta. Aunque los investigadores no señalen esta tendencia como algo negativo (más al contrario) lo cierto es que su descripción asusta, y mucho.

El 47% de los empleos actuales están en situación de alto riesgo y probablemente desaparezcan

Según el informe, el mapa laboral, y con él, el geográfico, se concentrará en centros o polos de empresas donde concurrirán los trabajadores altamente cualificados. Estos nodos de innovación acapararán la mayor parte del crecimiento económico, actuando como catalizadores de desarrollo, y se situarán en las áreas urbanas de los grandes mercados. En ese contexto, y aunque la innovación disruptiva de alto contenido tecnológico pueda aglutinarse en países como Israel, Singapur, Suecia o Finlandia, serán las principales ciudades económicas del planeta las que atraigan la mayor parte del crecimiento.

Los que piensan y los que sirven

Estas zonas captarán también a ese pequeño porcentaje de la mano de obra que genere mucho valor añadido, y a su alrededor florecerá un potenciado mercado de servicios culturales, gastronómicos y deportivos orientados a satisfacer las necesidades de esta clase innovadora. El resto, como señala Richard Florida, que será la mayor parte de la fuerza laboral, tendrá que dedicarse a la parte menos llamativa del sector servicios, asegurándose de que esta clase creativa pueda centrarse en realizar correctamente su trabajo mientras los demás realizan las tareas menores.

Los puestos intermedios lo tendrán muy difícil

Esta nueva estructura, además de a los trabajadores de la producción, que desaparecerán de los países desarrollados, también podrá borrar del mapa a los estratos intermedios, que lo van a pasar muy mal en los nuevos tiempos. Según señala el informe, las nuevas tecnologías de fabricación y automatización como la robótica o la impresión 3-D revolucionarán los patrones laborales, lo que afectará especialmente a los trabajadores semicualificados.

La mano de obra será sustituida por las nuevas tecnologías

Muchos analistas creen que este proceso tendrá mayores dimensiones de las esperadas, y que las nuevas tecnologías van a causar un cambio estructural de grandes proporciones. Según el  informe The future of employment, realizado por los profesores de la Universidad de Oxford Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne, el 47% del empleo total está en situación de alto riesto, “ya que muchas de sus ocupaciones son susceptibles de ser automatizadas en una o dos décadas”.  En una primera fase, la mayoría de los trabajadores del sector del transporte y de la logística, así como los administrativos y, en general, todos los relacionados con la oficina, y los vinculados a los procesos de fabricación y producción, “son susceptibles de ser sustituidos por el capital informático”.

El sector profesional de alto valor añadido tampoco se librará de estos procesos y está sufriendo ya, y de manera sensible, los embates de la informatización. Incluso sectores en teoría poco susceptibles de ser reemplazados por máquinas, como los diseñadores de chips de ordenador, los asesores fiscales o los arquitectos están viéndose afectados por los programas de software.

No es descartable que un subconjunto significativo de trabajadores sufra una degradación de la calidad de sus empleos y su remuneraciónEl informe de PWC señala que otros sectores profesionales se verán afectados por la mejora de procesos, como la generalización de la prefabricación en el caso de la construcción, donde las tecnologías de additive manufacturing –que permiten fabricar productos capa por capa, en lugar del proceso habitual de hacerlo a partir de la sustracción de material de una gran pieza– pueden ser fundamentales. Además, el perfeccionamiento de los bots –programas informáticos que imitan el comportamiento humano y son capaces de ejecutar tareas automatizadas a altísimas velocidades–, podrá reducir sustancialmente la mano de obra en varios sectores.

Las posibilidades de la automatización cambiarán seguro el mundo del trabajo y la única duda es si nos conducirá a un desajuste laboral estructural. Según apunta el informe, no es descartable que un subconjunto significativo de trabajadores sufra una degradación de la calidad de sus empleos y de su remuneración. Si en el pasado el cambio tecnológico no se tradujo en un paro masivo gracias a la creación de nuevas profesiones que respondían a nuevas necesidades, no parece que en este caso el progreso vaya a ser positivo para la igualdad de ingresos o para las condiciones laborales de la mayoría de la población. De hecho, concluye el estudio, el cambio probablemente exacerbará las desigualdades salariales y perjudicará fundamentalmente a los trabajadores semicualificados.

Nuevo paradigma: el ganador se lo lleva todo

Según el informe, cada vez más sectores económicos tenderán a asemejarse a mercados globalizados como el musical, con un número reducido de artistas acaparando la mayor parte de los ingresos mientras el resto lucha por sobrevivir. Habrá opciones reducidas para que quienes se centren en la hiperespecialización –buscando el valor añadido–, o en las economías de escala –para reducir precios–.

Adiós a las pymes

Como durante los cinco últimos años el valor de las 100 mayores empresas por cotización bursátil ha aumentado un 45%, alcanzando los 14,32 billones de dólares, el informe asegura que es muy probable que los países con mayor número de pymes tengan más problemas para competir en este mercado. Ese contexto obligará a los gobiernos de los países desarrollados a fomentar empresas de gran tamaño, por lo que, aseguran, los recursos que ahora destinan a las pymes preferirán emplearlos en apoyar la creación de grandes compañías. Las únicas pymes que tendrán opciones serán las de base tecnológica, las especializadas en servicios a grandes conglomerados y las que ocupen un nicho muy específico siguiendo el modelo de long tail.

Los salarios seguirán bajando

La competencia de los mercados emergentes y el desarrollo tecnológico son las teóricas causas, asegura el informe, de que la remuneración de los asalariados como porcentaje de la renta nacional en los países desarrollados haya ido perdiendo peso hasta situarse en mínimos históricos. Y eso es también lo que nos espera en el futuro: los sueldos seguirán bajando en la mayoría de los empleos, al mismo tiempo que el aumento de productividad no terminará por materializarse en subidas salariales en la mayoría de los empleos.

Adiós a las clases medias occidentales

Mientras que las clases medias de los países desarrollados continuarán su declive, ya que sus ingresos y expectactivas laborales están retrocediendo, y las nuevas clases medias de llos países emergentes, como China e India, siguen en ascenso gracias al proceso de globalización, el sector definitivamente ganador de esta época ha sido ese 2% de la población que se ha hecho más rico, en el que quedan incluidos los multimillonarios de EEUU, Reino Unido, Japón, Francia y Alemania y los de países emergentes como Rusia, China, Brasil o Sudáfrica, que acaparan ya la mitad de la riqueza mundial. En las economías más desarrolladas, avisa el informe, también es posible leer este fenómeno en clave generacional. Según Naciones Unidas, los mayores de 50 años acumulan más de la mitad de los ingresos disponibles en EEUU, Japón y la Eurozona.

Estado del bienestar, poco

Como los próximos años Occidente va a destinar el dinero de sus ciudadanos a pagar la deuda y a afrontar el envejecimiento de la población, el informe asegura que el papel redistributivo del Estado va a quedar atenuado, lo que podría relanzar conflictos sociales. Asimismo, es posible que, como afirma un número creciente de economistas, la desigualdad perjudique el crecimiento económico y haga menos estables las expansiones económicas. También perjudicará el crecimiento a largo plazo la incapacidad del Estado y de la sociedad civil para proporcionar educación de calidad a los menos afortunados. Como muestra, la brecha entre los resultados escolares de ricos y pobres en EEUU, que ha crecido más de un 30%. En Asia, el incipiente Estado del bienestar se desarrollará progresivamente aunque en una escala muy inferior al europeo, mientras que en América Latina seguirá siendo objeto de debate político.

Fuente: http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-04-28/un-informe-describe-el-pavoroso-futuro-al-que-nos-aboca-la-innovacion_121278/

Binnakle, el juego que fomenta la innovación en las empresas

Muchas empresas ya están usando la gamificación como herramienta para cambiar comportamientos y mejorar procesos en sus organización. El estudio Gartner indica que en los próximos años, un 50% de las empresas integrarán el juego en sus procesos de innovación. Además, diferentes universidades, entre ellas la Universidad de Stanford, ofrecen cursos sobre la integración del juego en la empresa (por ejemplo su curso “From play to innovation” organizado por Ideo).

Dentro de este contexto nace Binnakle, el primer juego que aprovecha las ventajas de la gamificación para ayudar a las empresas a sistematizar todas las partes del proceso creativo. A través de Binnakle, las organizaciones dispondrán de una herramienta para encontrar soluciones innovadoras sobre cualquier tema de la organización de forma efectiva a la vez que divertida.

Binnakle representa un viaje que guiará a los participantes, llamados Exploradores, hacia la innovación a través de las 4 fases del Pensamiento Creativo: desde replantear el reto inicial de la partida, generar nuevas ideas, pulir las ideas generadas hasta optimizarlas  para facilitar su aceptación. Para más información sobre las misiones de Binnakle, consulta el dossier de prensa o visita la web www.binnakle.com.

A través de Binnakle y con el soporte que da la web (www.binnakle.com), cualquier departamento de la empresa podrá realizar sesiones de innovación. Binnakle está pensado para que cualquier persona pueda  proponer soluciones innovadoras al reto planteado.

Desarrollado por especialistas 

Binnakle se basa en la metodología desarrollada por Inteligencia Creativa (www.inteligenciacreativa.com), consultora líder en ayudar a las empresas a desarrollar y sistematizar su Pensamiento Creativo para innovar.  Inteligencia Creativa lleva 12 años siendo referencia en el sector con clientes relevantes en todo tipo de empresas y sectores.

Binnakle ha sido testado durante meses en entornos reales de empresas como Boehringer Ingelheim, Repsol, HP, Everis, Nestlé, Grupo Planeta, Momento Cero Chile, Fundació Jesuïtes Educació, Danone Argentina… Estas pruebas han permitido comprobar la eficacia de la herramienta e incorporar numerosas mejoras.

Fuente: http://www.innovacion.cl/2014/02/binnakle-el-juego-que-fomenta-la-innovacion-en-las-empresas/

Las 50 compañías más innovadoras del 2014, según Fast Company

La mayoría de las empresas que sortearon la crisis de 2008 y salieron avantes tenían una característica en común, la innovación, y es precisamente ésta la que ayuda a los negocios a ser competitivos. La innovación es y continuará siendo uno de los motores para las marcas y el marketing digital.

En ese orden, la revista Fast Company presentó su lista anual que reúne las 50 compañías más innovadoras del 2014 con firmas que destacan por introducir nuevas soluciones para los consumidores y por presentar modelos de negocios rentables y novedosos. Pueden encontrarse desde las que  producen plástico derivado de la caña de azúcar o marcas de indumentaria china, hasta laboratorios que investigan bloqueadores de andrógeno para combatir el cáncer.

En este ranking la publicación expresa “nuestro personal ha pasado más de seis meses de la recolección y análisis de datos. Para generar nuestra lista de las 50 empresas más innovadoras, evaluamos miles de empresas. De todo ese trabajo se concluyo que el  riesgo de fracaso y colapso están siempre latentes. Pero la cultura de la innovación en todo el mundo es más grande que nunca. Creemos que eso es digno de celebración”, afirma Robert Safian, representante de Fast Company.

A continuación, presentamos las 10 compañías que lideran la lista de Fast Company:

  1. GoogleLa compañía de Internet más exitosa de nuestro tiempo cumple 16 años. Está decidida a ser más que un motor de búsqueda, a pesar de que Google es el más conocido para esa función,  y más que una plataforma de publicidad, aunque la gran mayoría de sus ingresos proviene de los anuncios.Google está llevando a cabo proyectos que podrían  reinventar la empresa como Calico, una empresa spin-off que quiere “extender la esperanza de vida humana”.
  2. Bloomberg PhilanthropiesEs una de las fundaciones más grandes y efectivas de Estados Unidos concentra sus esfuerzos en las muertes por tabaco. Además, impulsa la innovación de las ciudades estadounidenses.
  3. XiaomiEl startup chino reinventó la telefonía móvil en el mercado más grande del mundo con smartphones económicos.
  4. DropboxCon nuevas herramientas como Saver, Chooser y Datastore permite explotar más el potencial de la nube, tales como maximizar la sincronización de distintos dispositivos.
  5. NetflixConvirtió prácticamente la forma de ver televisión, ahora puede funcionar como una aplicación disponible para cualquier dispositivo.
  6. AirbnbEste año será la cadena de hoteles más grande del mundo reinventando la idea de alojamiento: los usuarios alquilan los cuartos de sus hogares a extraños.
  7. NikeCreó una aplicación para acceder a un índice de materiales que los clasifica en función de su impacto al medio ambiente. Así, se logró reducir el uso de sustancias peligrosas en la fabricación de productos como vestimenta y calzado.
  8. ZipdialLa empresa tomó un hábito de la India para generar engagement con las marcas: El usuario hace una llamada y corta antes de ser atendido para luego recibir un mensaje de la marca con promociones.
  9. Donors ChooseEl sitio presenta clases individuales y proyectos de alumnos con bajos ingresos para que los donantes elijan cuál financiar.
  10. YelpLa web de reseñas se reinventó para agregar compras de restaurantes dentro de los 35 metros de donde se encuentra el usuario. Este año se ampliará la oferta a otros tipos de comercios.
  11. Dodge. Durante 2013 mejoró un 14 por ciento sus ventas con campañas como la del actor Will Ferrell y fuerte presencia por el product placement en ficciones.
  12. SXSW. Las conferencias de cine, música, interactividad y educación se expandieron de Austin a Las Vegas con el nuevo evento V2V.
  13. Twitter. Con el lanzamiento de los videos de 6 segundos de Vine, Twitter traslada el concepto de lo breve del lenguaje escrito al audiovisual.
  14. Apple. Con la creación del sensor de huellas digitales en el botón frontal del iPhone 5S, Apple introdujo nuevas variables en el diseño de los smartphones, como desbloquearlo simplemente con un toque.
  15. Michael Kors. La marca ofrece indumentaria y accesorios de lujo a precios accesibles. Desde 2010, sus ingresos anuales se cuadruplicaron hasta llegar a los 2.000 millones de dólares.
  16. Medivation. Desarrolló un tratamiento con bloqueadores de andrógeno contra el cáncer de próstata que arroja resultados positivos incluso en pacientes en etapas avanzadas de la enfermedad.
  17. Warby Parker. La startup de e-commerce de lentes se impuso como una nueva categoría y abrió cuatro comercios más. Introdujeron el envío de cinco marcos para que el usuario los pruebe durante cinco días y después decida cuál prefiere.
  18. Amazon. Amazon Prime, el servicio de delivery por el que los usuarios tardan dos días en recibir su compra creció millones en 2013. También logró conquistas con la entrega de productos comestibles y con su Kindle Fire HDX.
  19. Shazam. En diciembre presentó Auto Shazam, una función que guarda la playlist del día del usuario.
  20. Tesla Motors. No solo creó una compañía de automóviles, hizo una de coches que se alimentan con electricidad. El Model S superó por un 20 por ciento las expectativas de venta. / WME. La agencia se ha adaptado a la era digital con la compra de IMG, CAA y el 49 por ciento de Droga5, además de cofundar un banco de inversión e invertir en diversas compañías ligadas a los nuevos medios como Chill y Grab Games. / Box. La almacenadora de archivos de empresas en la nube ofrece un diseño simple que se ajusta a los diferentes dispositivos, como el iPad, y está integrada a otros servicios como Salesforce. / T-mobile. Impulsó una estrategia poco ortodoxa que le está dando grandes resultados: roaming internacional gratuito, servicios sin contratos, 200 MB libres para navegar en tablets, entre otras. /
  21. Water-gen. El fabricante israelí de máquinas que convierten la humedad ambiente en agua potable concretó grandes ventas a las fuerzas militares de países como Estados Unidos, Israel, Gran Bretaña y Francia, entre otros. 
  22. Universal Identification Authority of India. En la India es poco común que los habitantes lleven consigo el documento de identidad. El sistema online permite registrar la huella digital y el iris de cada persona y lo vincula a una cuenta bancaria. Ya lo utilizan 450 millones de ciudadanos.
  23. Fitbit. Líder en smartwatches y con un diseño estilizado, se sincroniza con el iPhone. Además, para este año planea lanzar colgantes, brazaletes y pulseras.
  24. Rose Studio. La tienda de moda, originaria de China, llevó sus diseños a Estados Unidos. En su nueva tienda de Shanghai vende vestidos de novia de alta costura a consumidoras de clase media. Además, revivió el tradicional arte de la costura china.  / Wild China. La agencia boutique ofrece aventura altamente personalizadas para pequeños grupos de turistas que desean visitar China. Además, su meta es generar experiencias que cambien la vida de los viajeros. / Institute Sarita. El centro de estudios de protocolo de Beijing recupera las costumbres chinas y las enseña además de ofrecer formación en la modalidad occidental. / Mary Ching. El fabricante de zapatos con taco aguja redefinió el término “hecho en China”, con una oferta de opulento calzado.
  25. Shutterstock. Los ingresos del mercado digital de imágenes crecieron un 40 por ciento desde que se lanzó al mercado de capitales en 2012. Cuenta con las herramientas de búsqueda  Spectrum, Skillfeed y Offser, y está integrado a Dropbox.
  26. GitHub. Una de las plataformas más destacadas en desarrollo de software open source. Además, con la iniciativa government.github.com muestra el trabajo de gobiernos locales de todo el mundo.
  27. GE. General Electric se concentró en que todos sus dispositivos enviaran datos sobre cómo están operando, con excelentes resultados en eficiencia y productividad.
  28. Square. Logró establecer un sistema de pago electrónico que no requiere contraseñas ni descargas mediante la vinculación de un email a una tarjeta de débito.
  29. Stats. La compañía de datos registra y cuantifica todo durante los partidos de la NBA y ofrece métricas avanzadas a los equipos y a la audiencia.
  30. Levi Strauss. La tradicional marca se renovó mediante el uso de técnicas sustentables y un 20 por ciento de materiales reciclados en sus procesos, como botellas plásticas.
  31. Johnnie Walker. La marca se concentró en el desarrollo de equipos locales para sondear las características de cada mercado. El 80 por ciento de su crecimiento provino de mercados emergentes.
  32. Luvo. El proveedor de alimentos saludables congelados se expandió hasta lelgar a los 6.000 comercios en Estados Unidos.
  33. SHoP Architects. Su objetivo es rediseñar el horizonte de la ciudad de New York y ya lo comenzó a hacer con desarrollos como 50 hoteles y un mall en Staten Island, entre otros.
  34. The Legaspi Company. José de Jesús Legaspi revitalizó 10 malls q estaban en declive al convertirlos en centros culturales hispanos.
  35. XL Hybrids. La compañía de Boston se dedica a modernizar camionetas y camiones con motores eléctricos y baterías de litio, convirtiéndolos en híbridos menos contaminantes.
  36. Flipboard. El servicio de creación de revistas a partir de fuentes seleccionadas personalizadas crece a un ritmo de 200.000 nuevos usuarios al día.
  37. BGI. El más prolífero secuenciador de ADN del mundo, de origen chino, aumenta su volumen de analistas y desarrolla mejor hardware a la vez que reduce costos.
  38. iHub. El centro tecnológico de Kenia ofrece espacio para 10.000 startups, freelancers y programadores, y los conecta con compañías del exterior q necesitan vínculos locales.
  39. GoPro. Cada minute se suben a YouTube tres videos de GoPro etiquetados con hashtags. Un clave fue la promoción de videos de los propios usuarios.
  40. Goldieblox. Los juegos que explican a las chicas cómo funcionan las cosas produjo una nueva tendencia en la industria del juguete. Ideados por una ingeniera de Standford, lograron posicionarse como bestsellers de Amazon y Toys “R” Us.
  41. Braskem. El petriquímico brasileño sustituyó el plástico proveniente del petróleo con equivalentes derivados de la caña de azúcar.
  42. Whatsapp.El servicio de mensajería móvil es gratuito por un año y no tiene publicidad, siendo amigable para los usuarios.
  43. AgLocal. El mercado online de carne conecta a los productores con los cocineros. Los granjeros cargan en la aplicación qué tienen disponible y los consumidores lo compran allí directamente. / Harvest Power. Utiliza desperdicios de comida y hojas, y los transforma en energía y fertilizantes naturales. / Brightfarms. El startup de agricultura urbana produce hortalizas en invernaderos hidropónicos, lo que reduce los costos de traslado. / Beyond Meat. La compañía ofrece carne alimentos muy similares a la carne con el objetivo de sustituirla y así reducir las emisiones de gases del efecto invernadero.
  44. Irobot. Los creadores del robot de limpieza Roomba, registraron ingresos por 50 millones de dólares en 2013. Otros de sus mecas ganan espacio, como Packbot 510, del tipo militar.
  45. Inkling. El editor de ebooks interactivos abrió su software para que grandes compañías como Pearson y Elseveier puedan hacer sus propias obras maestras.
  46. OTG Management. La plataforma interactiva está en ciertos aeropuertos y permite jugar, chequear los vuelos o incluso ordenar comida de los restoranes cercanos.
  47. Philo. El servicio de televisión en vivo para smartphones, tablets y laptops es gratuito, legal y no reduce el ancho de la bando como sí ocurre con Netflix.
  48. Nice Systems. La app detecta cuándo un usuario tiene problemas al realizar un pago online y lo contacta directamente con un oficial que pueda resolver ese problema específico.
  49. Alta Bicycle Share. El servicio de bicicletas compartidas crece en ciudades como Chicago y New York por haber dominado un negocio complejo. Con camiones que trasladan bicicletas, se asegura que haya una provisión mínima en cada estación.
  50. Philips. La centenaria compañía de los Países Bajos apuesta a que sus LED reduzcan a la mitad el consumo eléctrico de Estados Unidos y modifiquen los hogares, la agricultura y el cuidado de la salud.
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La introducción de nuevas aplicaciones en el mercado: Cómo cinco innovadores superaron a la competencia

Aunque el deseo de aplicaciones especializadas para aparatos móviles sigue aumentando, todavía hay dudas respecto a su viabilidad a largo plazo.

Pensando en eso, el Centro de Transferencia de Tecnología de la Universidad de Pensilvania creó AppitUP, un concurso para personas y equipos vinculados a la universidad cuyo objetivo es el desarrollo de aplicaciones innovadoras. Los participantes tendrán la oportunidad de contar con el apoyo de empresas de desarrollo de software que los ayudará a colocar esas aplicaciones en el mercado.

Durante AppitUP de 2013, 185 participantes en el evento presentaron sus iniciativas a un panel de inversores de riesgo reunidos en el Centro de Transferencia de Tecnología y UPstart, programa de la Universidad de Pensilvania que ayuda a estudiantes, profesores y empleados de la institución a introducir sus ideas en el mercado. El panel seleccionó a diez semifinalistas cuyas presentaciones convencieron a los jurados de que su desarrollo era posible. Cuatro de los semifinalistas eran de Wharton, tres de la Facultad de Medicina, dos de la Facultad de Enfermería y uno de la Facultad de Diseño. Aunque muchas de las aplicaciones atendieran necesidades médicas, otros lidiaban con experiencias reales de comercio minorista como, por ejemplo, la compra de cafés sofisticados.

El objetivo final era conseguir que una de las empresas de desarrollo hiciera una oferta que permitiera adaptar la aplicación para su posible comercialización. Después de la breve presentación de los diez semifinalistas, con preguntas y comentarios tanto por parte de los miembros del panel como de las empresas de desarrollo, esas empresas entonces tomaron la iniciativa e hicieron pujas por los productos de los fabricantes de aplicaciones. Una de las aplicaciones —creada para ayudar a los pacientes con parada cardíaca a gestionar las mediciones de temperatura apropiadas en el mismo momento en que ésta tenga lugar— atrajo tres pujas iniciales de las empresas. Dos de ellas acabaron por retirar sus ofertas y se emparejaron con otros dos fabricantes.

UPstart, creada en 2010, trabaja con investigadores vinculados a la Universidad de Pensilvania y tiene como objetivo encontrar financiación y, si es necesario, un fabricante, de manera que puedan introducir en el mercado ideas o productos de ese grupo. Desde que fue creada, UPstart ha asesorado a cerca de 100 académicos y equipos. Entre otras cosas, la empresa ha recaudado cerca de US$ 8 millones para la financiación de aplicaciones. “No estamos aquí simplemente para desarrollar aplicaciones, sino empresas. En eventos como AppitUP, es posible encontrar a las personas y los productos correctos”, dijo Michael D. Poisel, director de UPstart.

Los cinco vencedores están ahora trabajando con las empresas de desarrollo que escogieron su aplicación. A continuación, los creadores de las aplicaciones y sus respectivos patrocinadores:

Beans – Valex Consulting

Rahul Jindal y Sascha Hughes Caley, alumnos licenciados de la Facultad de Diseño, descubrieron Pandora.com y se preguntaron si el mismo servicio de sugerencias funcionaría con uno de sus productos preferidos: el café.

La aplicación que crearon solicita al consumidor que enumere los atributos del café que desea emular, por ejemplo, intensidad, dulzura o sabor. Beans entonces verifica el banco de datos y recomienda un café según la marca o lugar de la compra. Los dos investigadores llegaron a la conclusión de que el grupo posiblemente interesado en la aplicación estaría formado por profesionales de nivel superior de veinte y pocos años hasta cerca de 40 años, y que consume una media de dos tazas de café especial por día. Los probables consumidores, según una encuesta hecha por los creadores de la aplicación, están siempre buscando nuevos tipos de bebida, pero quieren también buenos precios.

El panel de capitalistas de riesgo, al observar que Pandora ofrece varias elecciones, señaló que una canción mal seleccionada no afectaba la popularidad de la aplicación, mientras que la adquisición de un café malo puede perjudicar la reputación de Beans.

Pero Valex creyó en la idea porque, según observó el panel de inversores, el consumidor que compra una aplicación quiere tener aplicaciones más sofisticadas. Aunque los programas siempre buscaran la franja media de compradores, el panel de inversores señaló que hay una nueva tendencia de compra de programas más complejos y sofisticados, como Beans. “Creo sinceramente que habrá no sólo una, sino algunas empresas viables creadas durante el evento”, dijo Alex Zhitomirky, representante de Valex en AppitUP, que, a pesar de eso, consideró que Beans fue la empresa que ofreció la mejor oportunidad de desarrollo.

Drug Verifier – Chariot Solutions

En África Occidental, el hermano mayor de Titilayo Oshinaya casi murió después de tomar un medicamento falsificado, tal y como se descubrió posteriormente. Oshinaya, alumna de Wharton, descubrió que ese tipo de problema no es poco frecuente. De hecho, más de 700.000 muertes de víctimas de malaria y de tuberculosis en el mundo en desarrollo están relacionadas con los medicamentos falsos, y cerca de la mitad de los medicamentos vendidos incluso en lugares relativamente desarrollados de África Central —en países como Ghana y Nigeria— son falsificaciones. La aplicación que ella presentó, Drug Verifier [Verificador de Medicamentos], quiere curar ese problema a través de una asociación con compañías farmacéuticas que ofrecerían información importante, además de cuidados preventivos, a individuos que necesitan medicamentos para el tratamiento de enfermedades en el mundo en desarrollo. En la propuesta presentada por ella, las compañías farmacéuticas pagarían por las informaciones, ya que ellas verificarían sus medicamentos protegiendo la marca del fabricante.

“Creemos que Titi presentó la idea de manera clara, y debido a la vinculación personal que ella tuvo con el problema, comprendió muy bien lo que estaba en juego”, dijo Tracey Welson-Rossman, directora de marketing de Chariot Solutions. “Ahora podemos crear en poco tiempo un buen prototipo para esa idea e introducirla en el segmento de aparatos móviles”.

Aplicación digital de atención médica en casos de parada cardíaca –SemperCon

Dos profesores de la Facultad de Medicina —Audrey Blewer y Benjamin Abella— y el empleado Marion Leary querían desarrollar una aplicación que minimizara las secuelas posteriores a una parada cardíaca. Solamente un 8% de los 350.000 americanos que sufren ese mal todos los años sobreviven.

Pero los tres creían que si las personas afectadas por el problema pudieran controlar su temperatura, el índice de supervivencia sería por lo menos el doble.

La aplicación que crearon consiste en un sistema interactivo de atención médica local y debe ser usado, principalmente, por médicos, enfermeros, técnicos de emergencias médicas y otros profesionales del área con el propósito de ayudarlos por medio de técnicas de gestión de temperatura. El sistema tendría animaciones, pequeños vídeos y textos para la transmisión rápida de informaciones esenciales.

Tres de las empresas desarrolladoras escogieron esa aplicación para hacer sus pujas, sin embargo los desarrolladores decidieron optar por SemperCon debido al historial de la empresa en la creación de aplicaciones médicas.

“Además de ofrecer una aplicación que podría tener un impacto positivo importante en el caso de personas que sufren parada cardíaca, nos quedamos impresionados con el equipo detrás de la idea del producto. Todos los responsables son profesionales consumados en sus respectivos campos y es evidente que han trabajado mucho en la idea”, dijo Rick O’Brien, de SempreCon. “Tenemos un historial fuerte en el área de TI de cuidados de la salud, además de que trabajamos con ‘productos inteligentes’ conectados, por eso creíamos que podríamos recurrir a nuestro know-how en esos sectores para ayudar a sacar esa aplicación rápidamente adelante”.

Wish.list-Excellis

Vikram Madan, alumno graduado de Wharton, observó que había una laguna en el aumento actual del número de consumidores que escanean los códigos de barras en las tiendas. A veces, dijo, las personas llegan a una tienda con una lista de deseos —sabiendo exactamente qué tipo de producto quieren comprar—; otras veces, sin embargo, ellas van de compras y ahí ven alguna otra cosa que tal vez quieran comprar, pero que no habían previsto.

En ese momento, sin embargo, al consumidor le falta información sobre otras marcas con las que puedan hacer comparaciones entre diferentes tiendas. Wish.list permite escanear el código de barras del producto en la tienda y descargarlo inmediatamente en redes sociales como Facebook o Twitter y obtener comparaciones rápidas. Con el tiempo, dijo Madan, el usuario se beneficiaría porque el minorista podría controlar en tiempo real los precios y la disponibilidad de los ítems de la “lista de deseos” ahora catalogados.

El panel de inversores temía que no hubiera un volumen suficiente de ingresos para hacer de Wish.list una aplicación factible. Pero, Wayne Semisch, presidente y consejero delegado de Excellis, no dio marcha atrás. Él dijo que pensaba que la aplicación podía funcionar inclusive a diario a través de conexiones con todas las empresas de comercio minorista. “Aguardamos ansiosamente las demostraciones que haremos a las empresas de los inversores”, dijo Semisch.

Anaphylaxis 911 – Kanda Software

Según los desarrolladores de aplicaciones David y Rachel Edwards —ella es enfermera y él empleado de la Facultad de Medicina— 50 millones de americanos corren el riesgo todos los años de sufrir anafilaxia (una reacción alérgica grave que ocurre rápidamente y que puede tener como resultado la muerte). Cerca de un 2% de la población americana tendrá un choque anafiláctico en algún momento de la vida.

La aplicación se vendería al usuario final y enviaría un mensaje al servicio de emergencias (911) con informaciones relevantes en el momento del choque anafiláctico y antes de que la víctima perdiera la conciencia. El panel de inversores fue unánime en la apreciación de la validez de la aplicación, pero creyó que pudiera ser más un producto suelto que algo que requiriera la creación de una empresa.

Pero, Alex Karpovsky, consejero delegado de Kanda Software, se mostró entusiasmado con el producto. “Esa aplicación representa un avance en la utilización de aparatos móviles y contribuye al perfeccionamiento de los servicios de salud”, dijo. “Anaphylaxis 911 aborda un problema real que enfrentan millones de personas en todo el mundo y, por lo tanto, tiene un potencial de marketing significativo.

“Tiene escala y puede ser llevado a varios países. Además, según la FCC, los operadores móviles empezarán a suministrar el servicio de emergencia de texto al 911 antes del 15 de mayo de 2014”, dijo. “Anaphylaxis 911 cuenta con el potencial de ser pionera frente a otras aplicaciones que se lanzarán a partir de que el servicio de emergencia de texto al 911 esté operativo”.

Fuente: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2438