10 reglas para innovadores estratégicos

La supervivencia de cada organización depende de experimentos estratégicos en nuevos mercados. Así al menos lo creen Vijay Govindarajan y Chirs Trimble, que en su libro “10 Rules for Strategic Innovators” revelan algunos aspectos claves sobre el tema.

Toda industria emergente puede constituir una oportunidad, tanto de crecimiento a largo plazo, como de creación de ventajas competitivas. Esto hace a estos mercados atractivos, incluso para aquellas compañías de clase mundial que ya han desarrollado exitosos modelos de negocios, dicen Vijay Govindarajan y Chirs Trimble en su libro “10 Rules for Strategic Innovators

En su publicación, sugieren que la supervivencia de toda organización, depende –en gran medida– de su capacidad para experimentar y emprender acciones dirigidas a tales mercados emergentes. Sin embargo, esta no es una tarea sencilla, ya que se cae con facilidad en la creencia de que una buena idea asegura el pasaje del plan de negocios a la rentabilidad.

Basados en su investigación acerca de las iniciativas innovadoras desarrolladas a lo largo de los años por 10 grandes corporaciones, los autores señalan las principales dificultades con las cuales confrontan las organizaciones a la hora de innovar, señalando lo necesario para construir un negocio innovador al tiempo que se sigue manteniendo la excelencia del negocio ya desarrollado.

A pesar de las dificultades que la innovación estratégica implica, la misma es – a juicio de los autores- la alternativa válida de crecimiento orgánico que puede asegurar el futuro de una compañía.

A continuación, presentamos las 10 reglas para innovadores estratégicos mencionadas por Vijay Govindarajan y Chirs Trimble en su publicación:

  1. En todas las grandes historias de innovación, la gran idea es sólo el primer paso: Construir negocios que generen un gran cambio requiere olvidar, tomar prestado y aprender. Estos desafíos centrales demandan más que un líder talentoso y ambicioso; requieren apalancar el poder de la estructura organizacional.
  2. Las fuentes de memoria organizacional son poderosas. Las organizaciones naturalmente se aferran a la ortodoxia de la empresa madre, aun cuando se mueven a nuevos medio ambientes. Pero el nuevo emprendimiento  necesita operar fundamentalmente de maneras diferentes.
  3. Compañías grandes y establecidas pueden superar a algunos emprendimientos. Lo logran si tienen éxito apalancando sus enormes recursos y capacidades.
  4. Experimentos estratégicos incertidumbres críticas: No existe una cantidad de investigación capaz de resolver las incertidumbres antes de que el negocio sea lanzado. Entonces, el éxito depende más de a capacidad para experimentar y aprender, más que la estrategia inicial.
  5. La organización del nuevo emprendimiento debe ser construida desde cero. Un nuevo emprendimiento se edifica con nuevas elecciones en cuestiones de personal, estructura, sistemas y cultura. Esta es la única manera de derrotar las fuerzas poderosas de la memoria institucional. La conciencia coloquial de las diferencias entre el modelo de negocios de la empresa madre y el nuevo emprendimiento no es suficiente.
  6. La administración de tensiones es la tarea más importante para los altos directivos: El bienestar de los vínculos entre el emprendimiento y la empresa madre se deteriora fácilmente. Existen varias fuentes de tensión naturales, conducidas por fuerzas dinámicas, particularmente  la demanda y oferta cambiante de capital dentro de la organización.
  7. El nuevo emprendimiento necesita su propio proceso de planteamiento. Las normas de la empresa madre para evaluar el rendimiento del negocio interrumpirán el aprendizaje del nuevo emprendimiento.
  8. Interés, influencia, competencia interna y la política interrumpen el aprendizaje. Para asegurar el aprendizaje, uno debe tomar un enfoque disciplinario, independiente y analítico al proceso de hacer predicciones e interpretación de diferencias entre perdiciones y resultados.
  9. Debe responsabilizarse al nuevo emprendimiento por su aprendizaje y no por sus resultados: Uno puede alcanzar esta meta insistiendo en un proceso de aprendizaje disciplinado. La responsabilidad por los resultados, a pesar de que sea más simple en la práctica, es contraproducente.
  10. Las compañías pueden construir una capacidad para crecimiento a pasos agigantados a través de la innovación estratégica. La habilidad de olvidar, tomar prestado y aprender es la base. Los directivos deben empezar construyendo estas aptitudes organizaciones tempranamente en la vida de la compañía.
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