¿Puede innovar en su modelo de negocio?

Los modelos de negocios apoyan los objetivos estratégicos, pero muy a menudo los ejecutivos no les inyectan la necesaria dosis de creatividad para lograr un verdadero éxito, según un nuevo estudio realizado por dos profesores de INSEAD Business School.

Cuando Zipcar se puso en marcha en 2000, la compañía de alquiler de coches estadounidense intentó algo diferente: se sustituyó  el modelo tradicional de alquiler de coches por día con el alquiler por horas como una alternativa para los viajes de corta distancia. Se llegó a obtener una tarifa por hora mucho más alta que sus competidores  y los ingresos anuales de la compañía en la actualidad están cerca de los $ 200 millones.

También considere el proveedor de servicios LiveOps, una empresa  cuyo negocio es gestionar a los agentes de servicio al cliente. En lugar de emplear y capacitar a un gran fuerza de trabajo en lugares de bajo costo, como la India, la compañía conformó un grupo de trabajadores independientes afiliados libremente, lo que les permite trabajar de forma remota, pagando a los agentes sólo por el tiempo que dedican a las llamadas.

Lo que Zipcar y LiveOPs comparten en sus logros no es un gran avance en sus servicios,  es la innovación en sus modelos de negocios y operación, dicen los profesores de INSEAD Karan Girotra y Serguei Netessine. Sus hallazgos se publican en un artículo titulado “¿Cómo construir el riesgo en su modelo de negocio” en la edición de mayo de Harvard Business Review.

Estas empresas se diferencian de sus competidores mediante la innovación de sus modelos de negocio en lugar de centrarse exclusivamente en el producto o la innovación tecnológica. Se ofrecieron los servicios existentes para los clientes existentes con las tecnologías actuales, pero utilizando un modelo de funcionamiento diferente.

“Hay creatividad en idear nuevos productos y también hay creatividad en idear nuevos modelos de negocio”, dijo Girotra, profesor asistente de la tecnología y la gestión de operaciones, en una entrevista concedida a Knowledge INSEAD. “Se puede inventar nuevos productos, pero para generar realmente  valor, es importante organizar y crear, alrededor de estos nuevos productos,  un modelo de negocio.”

Dos populares empresas hicieron  exactamente eso. La empresa   de ropa de España, Zara, diseñó una cadena de suministro hiper-rápida para ofrecer nuevas líneas de ropa entre cada dos y cuatro semanas, permitiendo a la compañía  mantenerse al tanto de la evolución de las preferencias del consumidor y atender la variabilidad en cambios de gusto y modas. Del mismo modo, la tecnología de la superestrella Apple, creó un ecosistema que incluye no sólo la tecnología y la innovación de productos, sino también toda una gama de servicios de software complementarios.

Lista de verificación para innovar su modelo de negocio

El reto de la innovación del modelo de negocio consiste en identificar dónde y cómo realizar los cambios. Las empresas muy a menudo se centran en la mejora de tres variables: ingresos, costos y utilización de los recursos-explican los profesores, pero ignoran por completo los riesgos de negocio asociados. Esto podría incluir riesgos relacionados con la demanda, la oferta, la tecnología, la calidad, la utilización de activos, y muchos otros. La gestión de los riesgos y repensar los modelos tradicionales pueden revitalizar las empresas, los profesores sostienen.

“Los modelos de negocio vienen con algunos riesgos inherentes en ellos”, dice Girotra. “Lo que nosotros proponemos es cambiar la forma en que se vinculan los modelos de negocio y los riesgos asociados.” Además, también  ésto puede revelar oportunidades insospechadas para la creación de valor mediante la adición de riesgo, añade.

Las compañías pueden provocar un enfoque centrado en el riesgo, en primer lugar evaluando su cadena de valor incluyendo sus compradores y proveedores para identificar y, finalmente reducir, los riesgos asociados. En otras palabras, cuales en la cadena de valor son los riesgos asociados con la creación, suministro y consumo de productos y servicios. “En mi experiencia, las compañías hacen esto muy rara vez”, dice Netessine, profesor de tecnología y gestión de operaciones. “Se centran más en la reducción de costos en lugar de pensar en qué tipo de riesgo viene asociado con esta reducción de costos.”

Los profesores ofrecen un par de técnicas para la reducción de las variables de riesgo. Acelerar el proceso de producción es una forma, explican los profesores, pero también se pueden modificar las operaciones.El rápido y compacto ciclo de producción de Zara pone en tela de juicio la ortodoxia de la cadena de suministro y ha demostrado que la gestión de riesgo de la demanda ha claramente superado la reubicación y costos laborales más altos. “Lo que muchos minoristas de ropa tradicional probablemente no pensaron es en el aumento de su exposición al riesgo por la externalización a países con bajos costos laborales”, dice Netessine. “De repente, tienen que pensar muy de antemano sobre qué producir, cuánto producir, dónde producir y una vez que se ha tomado una decisión, es muy difícil de revertir porque se requiere tiempo para entregar los bienes.”

Otro enfoque consiste en el cambio de la exposición al riesgo mediante la alteración de los contratos con otras partes interesadas: empleados, proveedores y clientes. Con LiveOps, por ejemplo, el cambio de las condiciones de empleo de ser trabajadores permanentes a ser trabajadores contratados de forma independiente, transformó el perfil de riesgo de la compañía y ahora los empleados tenían el riesgo de su infrautilización en medio de los  tiempos de inactividad del centro de llamadas. Los empleados estaban dispuestos a asumir este riesgo a cambio de ser capaces de tener su propio horario y trabajar desde su casa.

Cuando es imposible reducir radicalmente los ciclos de producción o modificar los acuerdos contractuales en la cadena de valor, los profesores ofrecen otra técnica que mejora la calidad de la información utilizada para la toma de decisiones y la generación de compromisos . MyFab, una tienda de muebles por Internet basada en un catálogo de diseño, obtiene retroalimentación de los clientes en los diseños de muebles y sólo los más populares se ponen en producción y se envían a los compradores directamente reduciendo así su exposición al agotamiento de las existencias y el exceso de inventario.

Nuevo riesgo puede crear una nueva ventaja competitiva

Sin embargo, las estrategias mencionadas pueden ser contraproducentes sin tener en cuenta los nuevos riesgos creados, advierten los profesores. Por ejemplo, para LiveOps, un nuevo riesgo de seguridad y confiabilidad se creaba al contratar y emplear agentes independientes.  La compañía, mitigó este riesgo de información, monitoreando el  desempeño de los agentes y desviando las llamadas para que primero las recibieran los agentes con mejores resultados.

En tales situaciones, la capacidad de gestionar el riesgo puede convertirse en una ventaja competitiva para las empresas. “El riesgo no es siempre una mala cosa”, dice Netessine. “. Un empresario puede incluso querer  tomar más riesgos  y eso es algo en que muy pocos gerentes piensan”.  En el negocio de alquiler de automóviles,  el factor de riesgo clave es la infrautilización de los activos fijos – los carros. Las empresas tradicionales, realizan alquileres en incrementos diarios, incluso si el cliente necesita el coche para sólo unas pocas horas. Zipcar desafió esta norma de la industria con sus tarifas de alquiler por hora demostrando que su rentabilidad es mayor que los costos de mantenimiento de una flota grande y múltiples lugares para buscar y regresar los carros.

Si hay algo beneficioso para impulsar la innovación del modelo de negocio centrada en la gestión de riesgo, es que es mucho más predecible y no requiere gastos de Investigación y Desarrollo grandes, dicen  los profesores. Puede ser abordada de una manera sistemática y con poco gasto, los profesores afirman, y las estimaciones de los beneficios y las cargas que se pueden generar son relativamente claras y creíbles. Además, no hay necesidad de una amplia experimentación y creación de prototipos para identificar las innovaciones de gran alcance.

Netessine cita el ejemplo de su Rusia natal, donde el gobierno ha hecho esfuerzos para revitalizar la economía con enormes cantidades asignadas a lograr avances en la innovación tecnológica y la nanotecnología, en particular. “Mi preocupación es que la mayor parte de la economía rusa no tiene nada que ver con la nanotecnología”, dice Netessine, “es sobre todo el petróleo y el gas.” Una industria floreciente como la nanotecnología podría llevar años 10, 15 o 20 para la comercialización, añade. “La mayoría de los modelos de negocios (en Rusia) son ​​muy ineficientes o ineficaces. Con modelos de negocio innovadores no es necesario gastar dinero en la innovación y al mismo tiempo se ven los resultados mucho más rápido. ”

Por Mrinalini Reddy

Traducido del artículo original en inglés

Fuente:  http://knowledge.insead.edu/INSEAD-knowledge-innovating-your-business-model-110527.cfm

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