Los catalizadores de la innovación

Resumen y traducción del artículo: “The Innovation Catalysts”, publicado en el Harvard Business Review de junio de 2011.  

Por Roger L. Martin *

Este artículo es acerca de cómo la compañía de desarrollo de software, Intuit, generó una estrategia que le ha permitido convertirse en una verdadera potencia del diseño impulsado por la innovación. Cualquier empresa, sin importar qué tan pequeña sea, puede hacer esta transformación si realmente lo quiere.

El nacimiento de la idea

En 2007, Scott Cook, alto ejecutivo y uno de los fundadores de Intuit, y quien además era miembro del consejo de administración de Procter & Gamble (P & G)  se acercó un día a Claudia Kotchka, entonces vice presidente de innovación en diseño y estrategia de P & G, para pedirle consejo sobre cómo promover e impulsar el diseño y la innovación en Intuit. Tras sus deliberaciones, Cook y Steve Bennett, entonces CEO de Intuit, decidieron centrarse en el papel del diseño en la innovación, realizando una actividad de dos días fuera de las instalaciones de la oficina principal de la empresa con unos 300 gerentes. Cook creó un programa que él llamó “diseño para el deleite” (D4D). Se trataba de un evento que pretendía iniciar la reinvención de Intuit, como empresa que impulsa el diseño.

La pieza central de la jornada fue una presentación de PowerPoint de cinco horas, en la que Cook estableció las maravillas del diseño y la forma en que podría atraer a los clientes de Intuit. Los gerentes  escucharon de forma leal y aplaudieron con admiración al final. Sin embargo, Cook estaba decepcionado por la respuesta obtenida.  A pesar de un cierto interés en las ideas presentadas, hubo poca energía en la sala.

Sin embargo, aunque el evento principal no llenó las expectativas, lo que siguió no fue así. Cook había conocido a un profesor consultor asociado de la Universidad de Stanford llamado Alex Kazaks, a quien había invitado a presentar durante una hora en el evento. Al igual que Cook, Kazaks se inició con una presentación de PowerPoint, pero él terminó después de apenas 10 minutos y utilizó el resto del tiempo para un ejercicio práctico de participación en grupo: gerentes trabajando a través de un desafío de diseño, creación de prototipos, retroalimentación e interacción.

El grupo estaba fascinado. Después Cook sondeó informalmente a los  participantes, pidiendo su opinión sobre que se llevaban después de la jornada que habían recibido. Dos terceras partes de las lecciones que aprendieron los gerentes  vinieron del  ejercicio práctico. Ante esta reacción, Cook se preguntó si tal vez   con algunas herramientas, entrenamiento y práctica,  la base del éxito de la innovación y el diseño en la empresa podría estar basada en las ideas e iniciativas de su propio personal interno.

De la idea a la Iniciativa

Como la mayoría de empresas de tecnología de Silicon Valley, en  Intuit había diseñadores de la interfaz de usuario, diseñadores gráficos, y otros ubicados relativamente muy abajo, en áreas muy profundas en la organización. Cook se dirigió a una joven directora de diseño especialmente talentosa, Kaaren Hanson, y le preguntó qué haría ella para promover el diseño y la innovación en Intuit.

Hanson se dio cuenta de que la empresa necesitaba un programa organizado para pasar de hablar de D4D a hacerlo. Ella convenció a Cook para crear un equipo de profesionales que fueran entrenadores ó “coaches” en el área de  pensamiento de diseño ó “design thinking”, y que se convirtieran en  “catalizadores de la innovación”, que pudiesen ayudar a los gerentes de Intuit para trabajar en iniciativas innovadoras en toda la organización. Hanson seleccionó nueve colegas a unirse a ella en este papel. Su formación y el despliegue en la organización era su programa central para el año fiscal 2009.

En la selección de los nueve, Hanson consideró primero a las personas con una amplia perspectiva sobre lo que significaba ser un diseñador: más allá de la creación de una interfaz gráfica de usuario que fuese atractiva e intuitiva, había que pensar en si el software resolvía  el problema del usuario de una manera   amigable y grata. Ella quería que sus entrenadores se interesaran en hablar  con los usuarios, y resolver los problemas en conjunto con sus colegas, en lugar de depender únicamente de su propio genio. Si iban a entrenar a otros con éxito en el pensamiento de diseño, necesitarían tener una personalidad extrovertida y buenas destrezas y habilidades de trato y comunicación con la gente.

Ella invitó a dos colaboradores directos de su propia unidad de negocio y siete personas de otras unidades de la empresa. El grupo incluyó a seis mujeres y cuatro hombres. Venían de una variedad de campos dentro de Intuit, diseño, investigación, gestión de productos y tenían títulos como arquitecto de la interfaz de usuario, investigador principal  y jefe de producto. Hanson escogió  personas que fueron influyentes a pesar de que todos eran uno o dos niveles por debajo de director, es decir, más cerca de la parte inferior de la organización de la parte superior. Los nueve aceptaron  con entusiasmo.

Cook y Hanson organizaron una serie de foros de “diseño para el deleite” (D4D). Estos fueron atendidos por más de 1.000 empleados y presentaron oradores que habían tenido éxito en la creación de la satisfacción del cliente. La mitad de los oradores fueron del interior de Intuit, la otra mitad incluyeron al presidente fundador de Flip Video, un  alto científico del área de datos de Facebook  y el jefe de tiendas de Apple. Los foros también mostraron los éxitos del D4D hasta la fecha y compartieron las mejores prácticas. Las personas que trabajaban  juntas, fueron invitados a asistir juntas y se les pidió como equipo que identificaran algo que harían diferente después del foro.

Para asegurar que los gerentes que estaban pensando en diseño no se intimidaran al comenzar el proceso, o frustrados tratando de hacer algo para lo cual tenían poca experiencia  o se retrasaran por la necesidad de contratar un consultor externo de diseño,  los catalizadores de la innovación de la Sra. Hanson estaban disponibles para ayudar a cualquier grupo de trabajo a crear prototipos, ejecutar experimentos y aprender de los clientes.  Por supuesto esto podría requerir mucho tiempo de los catalizadores, por lo que la Sra. Hanson puso ciertos límites en su disponibilidad. Los catalizadores debían dedicar 25 % de su tiempo a grandes proyectos de alto retorno para Intuit en general. La Sra. Hanson mantenía estrecha comunicación con los gerentes para asegurarse que los catalizadores estuvieran atendiendo los problemas más grandes de su gerencia.   Ella se dio cuenta que para que el impulso en el proceso de diseño mantuviera su ritmo, sus “coaches” deberían ser percibidos como responsables de 3 ó 4 ganancias visibles de alto impacto por año.

Capacidades y recursos para el proyecto vinieron incluso de los niveles más inferiores de la organización. En 2008 dos empleados de Intuit que tenían sólo cuatro meses en la empresa, diseñaron una red social en línea para la iniciativa D4D, la cual desplegaron el año siguiente con el consentimiento de los gerentes pero sin su apoyo directo. En su primer año, la nueva plataforma, llamada “Tormenta de Ideas”, generó 32 ideas que se convirtieron en productos y servicios que se mercadearon y comercializaron.

De Presentaciones a Experimentos

Tradicionalmente, las decisiones en Intuit habían sido hechas en base a presentaciones de Power Point. Los gerentes trabajaban para producir un gran producto y una gran presentación para vender el concepto a sus jefes (al menos hacía lo veían ellos).  Bajo este sistema los gerentes de Intuit votaban las ideas y luego trataban de venderlas a los clientes.  Pero un componente clave de la iniciativa D4D, era  desviar el foco de la importancia de las presentaciones gerenciales.  Hanson y Cook pensaron que era mejor aprender directamente de los clientes a través de experimentos.

Hoy, las innovaciones derivadas de la iniciativa D4D comienzan con lo que en Intuit llaman “tormenta de dolores” ó “painstorm”, un proceso desarrollado por dos catalizadores de la innovación, Rachel Evans and Kim McNealy. Se dirige a determinar el punto de mayor “dolor” de los clientes para el cual Intuit puede generar alivio.  En una “tormenta de dolores” los miembros de un equipo conversan y observan a los clientes en sus oficinas ó casas en vez de quedarse sentados en las oficinas de Intuit e imaginar que es lo que quieren los clientes. Este ejercicio a menudo destruyen concepciones pre-establecidas. Por ejemplo, en un ejercicio de “tormenta de dolores” para un producto orientado a la venta, el equipo estaba convencido que el concepto del producto debería ser “haga crecer su negocio”. Pero la “tormenta de dolores” mostró que “haga crecer su negocio” sonaba muy ambiguo a los clientes, podía referirse por ejemplo, a crecer los ingresos con clientes existentes (no era un punto de “dolor” para los clientes),  o adquirir pequeños negocios similares (tampoco un punto de dolor y además costoso). El verdadero punto de dolor era adquirir completamente nuevos clientes a través de esfuerzos orgánicos de venta. “Consiga clientes” era un concepto ganador que se enfocaba directamente en esto.

Luego, dos semanas después, el grupo tiene una sesión que se denomina “juntar soluciones”, en la cual la gente genera conceptos para tantas soluciones a productos o servicios como sea posible para atender los puntos de dolor que ellos han identificado y luego elaborar una lista más reducida de conceptos para futuros prototipos y pruebas.  En los días iniciales de los procesos en que se trabajaba con prototipos, estas soluciones de alto potencial eran integradas en el proceso de desarrollo de software de Intuit. Pero los catalizadores de la innovación, determinaron que la mejor forma de mantener el “momento” sería llevar los códigos de programación a las manos de los usuarios tan rápido como sea posible.   Esto ayudaría a determinar si la solución tendría un potencial real y de ser así, que habría que hacer para ampliar el alcance del producto de manera de generar un mayor impacto.  Entonces, la tercera etapa era moverse inmediatamente a la fase de “ juntar códigos” con el objetivo de desarrollar códigos de programación, que aún sin ser muy sofisticados, pero que fueran lo suficientemente buenos para ser llevados a los clientes dos semanas después de la fase de “juntar soluciones”. Por lo tanto ir desde la “tormenta de dolores” a la primera retroalimentación del cliente en relación a un nuevo producto usualmente tardaría sólo cuatro semanas.

Veamos un par de ejemplos. Cuando el grupo de aplicaciones de impuestos de Intuit comenzó a pensar en aplicaciones móviles, Carol Howe, una gerente de proyectos y catalizadora de la innovación, comenzó a trabajar con los clientes.  Su equipo de cinco personas fue al campo a observar docenas de usuarios de teléfonos inteligentes. La observación se concentró en aquéllos usuarios cuyo rango de ingresos los hiciera candidatos para una experiencia en aplicaciones de impuestos.  El equipo creó múltiples conceptos y fue probando repetidamente con los clientes en una base semanal.  Llevaban los clientes los viernes a la sede de Intuit,  los lunes analizaban lo que habían aprendido con los clientes, hacían tormentas de ideas de conceptos los martes, diseñaban los conceptos los miércoles y codificaban los jueves, antes de volver a encontrarse con los clientes nuevamente. A través de estas sucesivas iteraciones el equipo descubrió múltiples “deleites”. Se lanzó un piloto en California en enero de 2010, y se expandió a todo el país en enero de 2011. La aplicación resultante, “SnapTax” tiene 4.5 estrellas en las tiendas Apple y Android.

Un ejemplo aún mejor viene de la India. En 2008 miembros del equipo de India muy distante de los productos relacionados con aplicaciones de impuestos y otros de América del Norte. La idea, un servicio para los granjeros pobres de la India, era lo suficientemente interesante para Intuit como para dar a Deepa Bachu, un gerente de desarrollo de bastante experiencia, la luz verde para explorarlo. Bachu y un ingeniero estuvieron semanas siguiendo a los granjeros pobres a través de sus vidas diarias, en campos y villas, y en los mercados dónde vendían lo que producían.  Ellos apreciaron el principal punto de dolor de los granjeros, un inventario de productos perecederos que no se vendían ó conseguían un precio muy bajo. Si Intuit pudiera conseguir que los granjeros vendieran sus productos antes de dañarse y a un precio decente, su “dolor” se reduciría o eliminaría.

Después de la “tormenta de dolores” y de “juntar soluciones”, el equipo fue rápidamente a la experimentación. En siete semanas estaban ejecutando una prueba de un producto que eventualmente, al lanzarse, se llamaría “Bazar Móvil”, un marketplace basado en simples mensajes de texto que conectaban a compradores con vendedores. Para hacerlo tan rápido el equipo inteligentemente “disfrazó” partes de los productos para los cuales hubiera sido muy costoso y lento desarrollar un código de programación y construir un sistema completo.  Se llamaron “backends falsos”. Lo que el usuario vió parecía real, pero detrás de la interfase de usuario, había un ser humano, como en el Mago de Oz detrás de la cortina, en vez de miles de líneas de código que hubiese tardado meses escribir.

El ensayo inicial mostró que la mitad de los granjeros fueron capaces de incrementar sus precios en más del 10 %, algunos 50 % y más. Un año después de su lanzamiento el “Mobile Bazaar”(en inglés) tenía 180.000 granjeros suscritos,  muchos de los cuales lo hicieron por la difusión de boca en boca.  Los granjeros reportaron que en promedio el servicio incrementó sus precios un 16 %.

 De los grandes avances a la cultura

Brad Smith, el nuevo CEO de Intuit, elevó las expectativas de la innovación para toda la empresa, centrándose en particular en nuevas áreas que él describió como “móviles, sociales y globales.” Hanson fijó una meta para el año fiscal 2010 para seleccionar, capacitar y desplegar otros 65 catalizadores. Esto significaba ampliar la búsqueda de talento dentro de la organización, y la creación de un pequeño equipo dedicado a apoyar a los nuevos catalizadores y aumentar el impulso a la iniciativa D4D en los gerentes de nivel medio.

Ella nombró a Suzanne Pellican, uno de los primeros 10 catalizadores, para ampliar el número de catalizadores y sus capacidades. Hanson había aprendido de los trabajos iniciales que los pensadores  de diseño más fuertes no eran necesariamente los mejores catalizadores. Ella dice: “No sólo se necesitan personas que sean pensadores de diseño,  también se necesita gente con pasión para dar impulso a la iniciativa D4D  y ayudar a otros a hacer un gran trabajo, en contraste con el enfoque de venir con una gran idea y llevarla a los demás.”

Los catalizadores también  necesitan el apoyo mutuo. El equipo de Hanson había encontrado que hicieron su mejor trabajo cuando trabajaban juntos. Ellos aprendieron nuevas ideas y técnicas entre sí y proporcionaban apoyo moral en situaciones difíciles. A medida que Pellican ampliaba el equipo de catalizadores, se aseguraba de que cada catalizador era parte de grupos  que suelen extenderse a través de las unidades de negocio, lo que permite que nuevos métodos puedan viajar y difundirse  rápidamente de un extremo de la organización a la otra.

Para aumentar la eficacia de los catalizadores, Hanson creó un segundo equipo pequeño dirigido por Joseph Sullivan, otro de los 10 originales, para ayudar a la gerencia media a intregrar tanto al pensamiento de diseño como concepto, como para aceptar a los catalizadores de la innovación como facilitadores. Por ejemplo, después que varios catalizadores informaron encontrar resistencia a nivel de directores, Hanson y O’Sullivan trabajaron para integrar el pensamiento de diseño en los programas de Intuit de capacitación en liderazgo, y su aplicación directa a los problemas que enfrentan los líderes. Por ejemplo, en el programa de formación de una director de Tecnologías de Información (TI), ésta se enfrentaba al reto de liderar un equipo encargado de la reducción de gastos de la compañía en los dispositivos de los empleados móviles en $ 500.000. El grupo O’Sullivan realizó una sesión de un día sobre “tormenta de dolores” y “ juntar soluciones” para el equipo. La directora de TI alcanzó el ahorro deseado y ha ganado reconocimiento de los miembros de su equipo por haber hecho su tarea mucho más fácil de lo esperado. Ella y los demás participantes en dicho programa de formación de liderazgo se convirtieron en defensores fervientes de la iniciativa D4D.

Alentar la experimentación en lugar de usar PowerPoint ha permitido a los empleados a lo largo de Intuit pasar de satisfacer a los clientes a deleitarlos. Diseño para el deleite ha calado profundamente, porque la gente ve que es una manera obviamente mejor y más agradable de innovar.

La actividad de innovación se ha incrementado dramáticamente en la organización. Consideremos el caso de TurboTax,  el producto más grande de Intuit. En el año fiscal 2006, la unidad de TurboTax corrió sólo un experimento con los clientes. En 2010 corrió 600. Los experimentos en la unidad de QuickBooks pasaron de unos pocos cada año a 40 el año pasado. Intuit ahora busca y alcanza nuevas oportunidades más rápidamente. Brad Smith impulsó la innovación D4D en un campo de  tan rápido crecimiento como el de las aplicaciones móviles, y logró en un plazo de 24 meses, que la compañía fuera  desde  cero hasta llegar a 18 aplicaciones, incluyendo SnapTax, un comienzo muy exitoso.

* Roger L. Martin is decano de la University of Toronto’s Rotman School of Management  y es autor de The Design of Business (Harvard Business Review Press, 2009) and Fixing the Game (Harvard Business Review Press, 2011).

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