El profesor de la División de Tecnología, Operaciones y Gestión de la Información de Babson College, Jay Rao, se refiere a las claves que dan paso a la innovación y las complicaciones que entorpecen un resultado exitoso. El académico aclara que pese a que muchos creen entender esta disciplina, pocos la comprenden realmente, de ahí que varios fallen en su implementación. Por ello se necesita un liderazgo que pueda encaminar las ideas para que se genere innovación y tener el coraje para involucrar a la gente.
Autor: Daniela Arce
No es necesario que todos en una empresa sean innovadores, pues al ser una disciplina como márketing, estrategia u operaciones, se trata de un proceso extenso que implica primero tener el conocimiento y luego practicarlo. Esto es fundamental y complicado al mismo tiempo, advierte Jay Rao, quien es profesor de la División de Tecnología, Operaciones y Gestión de la Información de Babson College. Las dificultades surgen, explica, porque en este largo camino los resultados no siempre son positivos, sino todo lo contrario. Es ahí el dilema: ¿cuántas empresas están dispuestas a fallar?
Esta reflexión fue parte de la conferencia “Los lados duros y blandos de la innovación. ¡El lado blando es el más duro!”, que dictó el pasado 26 de abril en Rancagua de Chile, junto a Fran Chuan, director de diversas multinacionales. La actividad fue parte de los de encuentros programados para 2012 del Proyecto Red O’Higgins “Conectando la innovación en regiones”, que se llevará a cabo en Chile, y está siendo financiado por el Gobierno Regional Libertador General Bernardo O’Higgins de Chile y ejecutado por Emprende UC.
Rao a partir de 2009 que visita dos veces al año tierras chilenas, debido a un acuerdo entre él y la empresa G&A Consultores, en que el académico asesora y apoya a empresas.
El profesor de Babson College, en tanto, también se refiriró al escaso entendimiento de la innovación por parte de los ejecutivos y gerentes. Una de las mayores complicaciones es que ellos pertenecen a una generación que no estuvo relacionada a ideas en torno a este tema, por lo que no logran entender del todo cómo funciona, opina.
AméricaEconomía habló con el académico sobre las dificultades que describe y de qué manera se pueden mejorar, cuál es la mejor fórmula para complementar la disciplina y creatividad en las compañías, a quiénes complica más internalizar estos aspectos, y qué ejemplos exitosos se pueden revisar en torno a la innovación.
Usted en el título de su conferencia se refiere a que el lado blando de la innovación es el más duro, ¿me podría explicar por qué?
Hasta ahora las empresas, consultores e incluso los académicos han puesto su atención en los recursos, procesos y métricas de la innovación. Los resultados no han sido muy buenos debido a que estos tres aspectos son sólo los del lado duro de la innovación, los del lado tangible.
El lado duro es necesario, pero no es suficiente. Para que la innovación suceda o tenga lugar, la cultura es muy importante.
Esto significa que no sólo el lado duro debe estar presente, sino que los elementos blandos como los valores y clima de la organización, así como el comportamiento de sus líderes son esenciales para que la innovación emerja. Desafortunadamente, este lado blando es mucho más difícil de crear y manejar en una organización que el lado duro.
La razón por la cual elegí ese título es porque la innovación es una disciplina, un campo de conocimiento que requiere de una serie de elementos para ponerla en práctica, tal como su lenguaje, sus conceptos, sus herramientas.
Muchas veces se confunde innovación con creatividad. Esta última debe ser enmarcada dentro de ciertos límites útiles a la organización de tal manera que generen valor para ella. Crear sin límites genera caos, lo cual es inútil.
Entonces, ¿cuál sería el enfoque ideal que deberían adoptar las empresas para combinar disciplina y creatividad, a fin de impulsar la innovación?
Como la innovación es una disciplina, nada tiene de fortuito o mágico. No es que uno se despierta para convertirse en un experto del día a la noche, ni en dos o tres años. La innovación es una disciplina como lo es el márketing, la estrategia, las operaciones, o la psicología.
Entonces, ¿cómo convertirnos en expertos? Pues uno se convierte en experto en cualquier disciplina de forma semejante, hay que adquirir conocimiento, ponerlo en práctica, y ser disciplinado en esa práctica antes de llegar a convertirse en experto. Cada disciplina tiene su propio lenguaje, con sus principios, conceptos, herramientas y campo de trabajo. Hay que plantearse aprender los conceptos y herramientas, y una vez que se han comprendido e internalizado, se pasa a la práctica. Y este período de entrenamiento en la práctica es largo, toma unos 5 ó 10 años. No es por asistir a un seminario de dos días que uno se vuelve experto.
Al innovar, la dificultad es que no se puede ser innovador si no se falla, lo cual significa que nosotros tenemos que fallar al practicar. ¿Y cuántas compañías están dispuestas a fallar? Ese es el desafío. Y es un viaje arduo que tiene que pasar por adquirir conocimiento profundo sobre la disciplina, sobre las herramientas, las técnicas, pasar también por la práctica con un coach, trabajar bajo la dirección de alguien experto, que por tiempo haya estado atreviéndose a innovar. Ese es el viaje y no hay atajos, ni fórmulas mágicas, ni píldora que tomar. Sin embargo, a los ejecutivos no les gusta este mensaje porque cuesta tiempo y esfuerzo. Además, porque implica un cambio de mentalidad y conducta, y eso es lo más difícil y lo que más tiempo toma porque está relacionado con la cultura.
Hay empresas de determinados rubros que tienen laboratorios de innovación donde se recluta personal para encargarse de investigar y generar innovación. También hay otras empresas que generan lo que llaman una cultura innovadora y finalmente se intenta darle la posibilidad a todos los empleados a que aporten ideas. ¿Cómo evaluar ambas fórmulas, alguna es mejor que la otra?
Por mucho tiempo se pensó que todo el mundo podía ser innovador, creativo, que cualquiera podía convertirse en fuente de innovación. Pero al dar una mirada hacia atrás para entender cómo las compañías han adquirido otras disciplinas, en ninguna ocasión estas han asumido que todos deben manejar las finanzas, trabajar en marketing, o en recursos humanos. Por lo tanto, por qué esperar que todos en la organización se comporten como innovadores. Lo que es necesario hacer es lo mismo que se hizo con otras disciplinas.
Hay patrocinadores de la calidad, quienes en posiciones de liderazgo entienden la necesidad de proteger y asegurar la calidad como parte de la estrategia, impulsando así la idea de crear expertos en calidad. En este sentido existen diferentes tipos de personas, con distintas capacidades y habilidades, pero es necesario educarlas. Es mejor de hecho si la compañía entera conoce sobre calidad. En innovación se puede fomentar un conocimiento amplio en la base de la compañía, pero eso no significa que se pretenda que todo el mundo sea un experto en innovación. Cierto que todos deberíamos comprender cómo se incentiva la innovación y cómo funciona, lo mismo que cualquier empleado debería tener la posibilidad de contribuir.
Los desafíos están en comprender esto de una forma en que se pueda comenzar el viaje y hacer que la compañía avance hacia la cultura de innovación, en la cual todos piensen y actúen para fomentar la innovación.
¿Considera usted que los directivos actualmente tienen esta noción de innovación en América Latina? ¿Cree que los programas de MBA ofrecen la noción de innovación que se requiere en el presente?
Respecto de los programas MBA, lo que ha sucedido en universidades latinoamericanas, y especialmente en Chile, es que se ha generado un espacio para la innovación, lo cual significa que la innovación comienza a ser vista como una disciplina.
Treinta años atrás no teníamos programas de calidad en los currículos de MBA, hasta que se introdujeron y pasaron a convertirse en una disciplina estructurada. Es lo que esta ocurriendo ahora con la innovación. Estos programas ahora preparan a la gente en esos conceptos, herramientas y lenguaje de la innovación.
Desafortunadamente, los ejecutivos y gerentes aún pertenecen a una generación que nunca estuvo expuesta a las ideas de ahora, en cursos de innovación por ejemplo. No entienden que la innovación es una disciplina. Por eso hay tantos malentendidos y confusión sobre qué es innovación. Por ejemplo en Chile o España se nota gran confusión sobre el tema, porque se piensa en la fórmula I+D+i, pero realmente el peso de esa “i” supera el peso conjunto de “I+D”. Y lo que vemos es que aún sociedades enteras abordan la innovación de una forma equivocada. La I+D es necesaria, pero es sólo un ingrediente más de la Innovación en su totalidad.
Mi trabajo es precisamente educar a los ejecutivos y líderes corporativos en la disciplina de la Innovación, hasta que finalmente veamos el momento en que el pensamiento de un país cambie. Necesitamos un conocimiento más amplio.
¿Qué es lo más complicado de cambiar en la mentalidad de una persona, a quién suele serle más difícil dar ese giro?
Cada uno de nosotros enfrenta el problema de resistir el cambio de conducta porque una vez adquiridos ciertos conocimientos, nuestra mente tiende a no creer en otro conocimiento que se oponga o contradiga el inicial. Nuestra mente bloquea ese nuevo conocimiento, y como reacción pensamos sobre la línea de “esto no funcionará en mi compañía”, lo cual eventualmente se proyecta en “esto no va a funcionar en mi país”.
Y por lo tanto existe una tendencia en todos nosotros de no creer que podemos cambiar. Por eso es que el proceso es largo entre conocer sobre una información o un hecho, creerlo, y posteriormente ponerlo en práctica de manera consecuente.
Ya una vez que comenzamos a actuar, sigue otro largo proceso de convertirse en experto. Es como cambiar los comportamientos de una sociedad. Muy difícil. La resistencia tiene lugar a todos los niveles, no sólo en los niveles superiores, porque todos los humanos aprendemos de forma muy similar y como mecanismo de defensa filtramos la información con la pretensión de ser únicos o especiales, algo muy propio de la naturaleza humana. Entonces, siempre pretendemos hacer las cosas a nuestra manera, pero en realidad tenemos muchas más cosas en común que las que nos distinguen.
Es interesante, sin embargo, que la mayoría de las compañías de los países evalúan sus finanzas de manera parecida. Y a pesar de eso, cuando se trata de innovación, todos quieren hacerlo de una manera única o exclusiva. Pero en realidad, según mi experiencia, no es así, he visto que la manera en que una compañía alemana de éxito impulsa la innovación es muy parecida a cómo lo hace una compañía japonesa o una sudafricana, independiente del rubro industrial en que opere o la cultura del entorno.
En resumen, es difícil aceptar la idea del cambio porque todos oponen resistencia, nos encanta que las cosas sigan como de costumbre, porque son cómodas, incluso cuando nuestras industrias no estén comportándose bien.
¿Qué ejemplo puede dar respecto a una empresa que haya cambiado la mentalidad y quizás se haya convertido de una muy básica a tener bastante innovación?
Hay compañías innovadoras en todas partes, siempre se pueden encontrar ejemplos. Pero a veces no las reconocemos. Por ejemplo, Arcor en Argentina es ahora una muy innovadora, Cemex en México que solía ser una muy tradicional empresa productora de cemento hasta que dio pasos sobre innovación. En Chile, he oído cosas positivas sobre LAN, Cintac, BCI, Chilectra, Agrícola Garcés, entre otras.
En EE.UU. está el caso de la Armada. No se podría hablar de nada más tradicional y jerárquico que una institución militar. El comandante D. Michael Abrashoff cambió la cultura en el USS Benfold. Con el cambio de comandante en uno de los mayores barcos de guerra, la Armada estadounidense ha dado un giro innovador. En apenas dos o tres años han sido capaces de cambiar completamente.
Por eso se afirma que el liderazgo tiene un impacto profundo en el cambio de mentalidades y conductas dentro de casi todas las estructuras organizacionales. Pero debemos entender cómo encaminar las ideas para que resulten en innovación, y tener líderes con el coraje y el hambre de hacerlo. El coraje para involucrar a la gente y las habilidades comunicacionales para crear el clima correcto a fin de la gente se comporte de manera creativa e innovadora.
Las escuelas de negocio hacen mucha difusión de que “queremos formar alumnos innovadores” pero muchas veces no hay una colaboración entre universidad-gobierno-empresa, para generar la red necesaria para concretar ese deseo. Si están innovando en general se quedan en el proyecto, no en la aplicación. ¿Cuál es su opinión sobre este proceder de las escuelas? ¿cómo ve que funciona esta red en países de América Latina? , ¿qué falta?
La innovación como disciplina es nueva, aunque los humanos hayan venido innovando desde hace cientos de miles de años. Pero como disciplina cuenta con menos de 15 o 20 años. Por eso nuestra comprensión de la innovación como disciplina hoy es como era hace 30 años nuestro entendimiento de la calidad. Cada disciplina evoluciona, por eso ahora se suele percibir que los gobiernos no entienden muy bien, y las universidades apenas están generando una comprensión sobre el tema. Y en medio de toda esta confusión las compañías luchan por innovar.
Por eso es que vemos toda la confusión y que las relaciones entre estos actores no fluyen de la mejor forma. Por ejemplo, hace 20 años la noción de moda era que los chicos tenían muchas más posibilidades de convertirse en innovadores, crear compañías, y tener la mejores ideas como emprendedores. Sin embargo, no hay evidencia que respalde esta idea. Steve Jobs y Marck Zuckerberg son excepciones. La mayoría no son como ellos. Pero el problema de la innovación no está en la generación de ideas sino en hacerlas concretas y luego hacerlas crecer, porque se necesitan habilidades y experiencia en la práctica. El problema es escalar, crecer hasta cifras significativas.
Los países están ahora batallando porque son muchas las compañías pequeñas, muchos los emprendedores individuales, pero apenas existe un medio millón de compañías que alcanza el valor del millón de dólares. Por tanto, no hay suficientes compañías de un valor de 50 millones de dólares, y aún menos son las compañías de 100 millones de dólares. El desafío está por tanto en hacer crecer las pequeñas compañías. Lo normal es que los chicos recién graduados aún no tienen las habilidades y la experiencia que necesitan para escalar sus negocios y concretar sus ideas. Por lo general, la gente que ha trabajado en compañías grandes por unos 10 o 15 años ya tiene esas habilidades.
Sin embargo lo que se ve es que los gobiernos y las universidades ponen dinero en gente muy joven que no tiene las habilidades y por tanto no reciben los retornos esperados. Cometen un error al tratar de invertir y lograr que esa inversión se recupere.
Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/jay-rao-no-se-puede-ser-innovador-sin-fallar
Por Eduardo Albalá, Director de Barrabés América
Por Javier García-Martínez . Análisis Madri+d 
Jeff Dyer es profesor en Estrategia en el Marriott School, Universidad de Brigham Young; Hal Gregersen es profesor de Liderazgo en el INSEAD; Clayton M. Christensen es profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School y una gran influencia en la innovación disruptiva. Ellos son los autores de “The Innovator´s DNA” y nos explican a través de su libro como podemos derribar la barrera del “No soy creativo”
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Por Daniel Harris 
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De forma frecuente, tengo la suerte de compartir talleres de innovación en diferentes países de América Latina, tanto para directivos de multinacionales, como para empresarios de Pymes y sobre todo, para emprendedores. Todas estas personas son las que impulsan la innovación empresarial en nuestros países y por lo general, pertenecen a un segmento social, cultural y económico similar. Los hombres y mujeres que crean o desarrollan empresas en Chile, México, Panamá o Perú, suelen estar bien preparados académicamente y cuentan con algo de financiamiento personal, o cuando menos, no tienen una necesidad apremiante de destinar toda su renta a subsistir. La gran mayoría de estas personas, por su nivel de ingresos personal o familiar, pertenecerían a lo que en Europa o Estados Unidos corresponde a la clase media o media-alta. En estos países, dicho segmento cubre prácticamente el 80% de la población, sin embargo, en Latinoamérica estas personas están dentro del 20% o 30% de la población con ingresos más altos.