Cómo vender a las clases medias en los mercados emergentes

En el futuro será clave la capacidad para abordar y vender a las clases medias en los mercados emergentes, en las que radicará una parte crucial del crecimiento de los negocios internacionales. Un estudio del Boston Consulting Group analiza cómo desarrollar estrategias de éxito para llegar a estos segmentos de consumidores, basándose en la experiencia de empresas como Unilever y Tesco. interesante presentación preparada por el servicio de estudios del Deutsche Bank, con información y estadísticas que ponen de relieve la creciente importancia de los mercados emergentes en los negocios internacionales.

Cómo vender a las clases medias en los mercados emergentes 

Fuente: http://www.iberglobal.com/newsletter.htm?goback=.gde_1242367_member_118313057

De inventos y modelos de negocio

Columna de Tadashi Takaoka donde analiza la importancia de tener más inventores en el país, y que además entrenen a las nuevas generaciones.

Este post tiene un contexto especial, pues es un mini prólogo de un libro que es un hito en Chile. Un libro que recopilará a inventores anónimos que trabajan día a día cerca nuestro, con proyectos que sorprenden a cualquiera, pero que muchas veces no ven la luz por falta de oportunidades.

Este libro no está dirigido sólo a ellos, sino que a cualquiera que sueña con crear…

Yo sólo soy un pequeño invitado de un proyecto más grande. El líder de esta iniciativa esMauricio Gallardo, inventor de tomo y lomo, quién reclutó a un grupo de inventores locales (entre los que podemos contar al creador de la cápsula con la que rescataron a los famosos 33 mineros), y logró el apoyo del gobierno para este proyecto.

Pronto tendrán más novedades al respecto, pero por ahora, quiero compartir con ustedes la breve reflexión acerca de los inventores y los modelos de negocio:

Inventos y modelos de negocio. Dos mundos que muchas veces parecen independientes. Como si un inventor no tuviese la capacidad de ver la oportunidad comercial de su creación. Como si el fin último de un invento fuese sólo nacer.

¿Qué es un modelo de negocio?

Es lo que mantiene vivo y en movimiento a un invento. En realidad, es lo  que mantiene vivo y en movimiento a cualquier idea creativa. Cada invento viene a resolver un problema o necesidad  (o a mejorar la actual solución), presentando una propuesta de valor única en su especie. Sin embargo, si esa propuesta de valor no llega a manos de quién la necesita, entonces no tiene sentido su existencia. Es como la vieja pregunta filosófica ¿Si un árbol cae en el bosque y nadie está ahí para escucharlo, hace ruido?. En este mismo sentido, si creamos un gran invento, de gran valor a nuestro parecer, ¿sirve de algo si nadie lo usa y no lo puedo replicar en el tiempo?

Un modelo de negocio es la estructura que potencia a cualquier idea creativa. Son una serie de definiciones sobre el qué es lo que resuelve la idea, cómo funciona, a quién está dirigido y cómo se sostendrá a través del tiempo. Es lo que le da la sustancia para perdurar y crecer.

¿Cómo se aplica un modelo de negocios?

Lejos el más reconocido y utilizado es el modelo de negocios de Alexander Osterwalder, el cual presentó en su libro “Business Model Generation”. Un invento es una solución en sí misma, pero aún se deben resolver un montón de variables. La metodología de modelo de negocios permite dar respuesta a estas dudas y organizar de forma estructurada el cómo haremos que nuestro invento alcance su mayor potencial resolviendo cuatro simples preguntas: Qué, quién, cómo y cuánto.

“Qué” se refiere a la propuesta de valor. Qué es lo que entrega realmente mi invento. Es un gran ejercicio el pensar en la propuesta de valor de lo que creamos, pues podemos encontrarnos con que no es tan obvio como parece. ¿Qué pasaría si hubiesen presentado el primer auto de la historia como un caballo más rápido? ¿Se habría masificado tanto como lo hizo? ¿Podrían haber cobrado el monto que cobran por su uso? Es un ejercicio básico para cualquier inventor el conectar su creación con las necesidades de la sociedad a la que pertenece. ¿Cuál es la importancia de un inventor que crea algo que nadie necesita?

“Quién” es la definición de la persona a quién le mejoramos la vida con el invento que creamos. No es solamente la definición demográfica o sociológica de quién será el usuario (y que no necesariamente es el cliente), sino que es entender cómo mi producto se conecta con sus necesidades y emociones. Requiere un conocimiento no menor de aquellos a quienes ayudaremos, pues es muy difícil tratar de cubrir las necesidades de alguien con quién no hemos interactuado. La imagen del científico loco encerrado en su taller debe dar paso a aquel creador en contacto con la sociedad, más humano, capaz de plasmar emociones en sus diseños. Ningún objeto es valioso por sí mismo. Sólo lo es cuando otro ser humano logra verse representado en él.

“Cómo”  tiene que ver con la forma en que articularemos la entrega de nuestra propuesta de valor al usuario que definimos. En la época actual, ningún mortal es capaz de hacer todo por sí solo, por lo que es clave para un inventor el definir a quiénes necesita en este camino  y quién hará qué. Un inventor es un soñador, y como tal debe ser capaz de invitar a otros a su sueño. Debe ser capaz de seducir a aquellos que necesita para convertir al espacio que lo rodea en un mundo mejor.

Y finalmente el “Cuánto”. No nos engañemos. Por muy positivo para la humanidad que sea nuestro invento, necesitamos más recursos. Es más, mientras más grande nuestro sueño, probablemente mayor inversión necesite. No podemos ir por la vida esperando que un benefactor misterioso financie nuestro proyecto. Tampoco podemos volvernos mercenarios que no muevan un pelo si no hay dinero de por medio. Ni siquiera tiene relación con el lucro. Es un tema de supervivencia. Debemos encontrar el equilibrio y aprender a negociar, y una gran parte de esto es entender claramente qué y cuántos recursos necesitamos, y definir también quiénes son los idóneos para financiar el proyecto. ¿Serán los mismos usuarios? ¿Será el estado porque les atañe directamente nuestra creación?. Sólo así podremos asegurarnos que nuestro invento, nuestro sueño, siga respirando y creciendo. Un invento sin modelo de negocios está destinado a morir.

Puede que les asalte una última pregunta. ¿Cuál es el sentido de agregar un mini capítulo de este tema en un libro ligado a inventores? Cuando me invitaron a formar parte de este documento me hice la misma pregunta. Y creo tener una respuesta muy personal. Este libro es un homenaje para los inventores anónimos que conviven con nosotros, aquellos que luchan por mostrar que sus creaciones pueden mejorar la vida de muchos. He compartido con ellos y no tienen mayores ambiciones que continuar creando. Incluso, puede que la sola idea de convertir en algo comercial su invento sea un insulto a la “pureza” propia que le quieren dar a su trabajo de inventor. Quieren ser creadores, no vendedores.

Pero por otra parte, este libro es también una invitación. Una inspiración para aquellos que quieren plasmar sus ideas en el mundo físico. Es la necesidad de decirle a otros inventores en potencia que no están solos, que ya existe un camino, inmaduro a nivel país tal vez, pero que es atractivo. Y este capítulo es una muy breve y superficial forma de expresarles que aquellos como yo, que no somos inventores por naturaleza, los necesitamos. Pero no los necesitamos en “chispazos”  de creatividad, divagando y sobreviviendo. Los necesitamos fuertes, creciendo, compartiendo, construyéndose en largo plazo, creciendo no sólo en cantidad de inventos, sino que en calidad y conocimiento. La única forma de mejorar es errando y acumulando experiencia, y la única forma de acumular experiencia es persistiendo en el tiempo. No se puede persistir sin recursos, y esta es mi forma de decirles que los modelos de negocio pueden ser una respuesta para esto.

Necesitamos más inventores en Chile, pero necesitamos que esos inventores, en 30 años más, sigan siendo inventores y entrenen a las nuevas generaciones. Todos los chilenos necesitamos que tú que estás leyendo sigas existiendo como inventor.

Fuente: http://www.innovacion.gob.cl/columna/de-inventos-y-modelos-de-negocio/

 

El Cluster de TIC del FOMIN realizó el webinar de Platamóvil: solución de banca móvil para la inclusión financiera latinoamericana

Para dar a conocer una experiencia destacada en la Región sobre el uso de la telefonía celular para proporcionar servicios  financieros a la población no bancarizada,  se llevó a cabo el webinar para presentar   Platamóvil,  solución que ofrece la primera cuenta de ahorros manejada a través del teléfono celular y que ha sido implementada por Mi Plata S.A. en Colombia.

Contamos con expositores  especialistas en el tema, quienes presentaron las características del servicio, modelo operacional con involucrados y roles, sus componentes tecnológicos, situación actual y planes futuros. La audiencia estuvo conformada por 99 participantes de 17 países quienes calificaron el webinar como excelente y de gran utilidad. Detalles de la presentación en enlace.

Fuente: http://practicas.comunidadfomin.org/

Ránking MBA Latinas 2012: La consigna es innovar

Con la presentación de esta nueva edición del ránking de las mejores escuelas de negocios de América Latina, enfocamos el análisis en un aspecto clave para la gestión de cualquier empresa con aspiraciones: las muchas veces nombrada, pero pocas veces ejecutada, innovación. Puede ver los gráficos, la tabla, subránkings y la metodología.

Autor: AméricaEconomía Intelligence, Daniela Arce y Tamara Muñoz

Las posiciones de este ránking año a año se definen de manera más milimétrica. Cada profesor suma, cada investigación cuenta, en especial en la disputa por los primeros lugares de la tabla. Porque las escuelas de negocios latinoamericanas tienen toda su capacidad institucional volcada en mejorar su oferta y competir en este duro mercado por educar a los más importantes ejecutivos latinoamericanos.

Por esto los recientes esfuerzos de Incae (2°) fueron suficientes como para que esta escuela de negocios centroamericana ascendiera un puesto, logrando igualar en puntaje a la mexicana ITAM. La publicación de 53 papers ISI durante 2011, la suscripción de convenios con la Universidad de St. Gallen y la UCLA, y los mejores resultados de San José y Managua en el ránking de ciudades de AméricaEconomía en 2011 –el que aporta la dimensión de Ambiente de Negocios de este ránking de MBA– fueron argumentos suficientes para alcanzar a la mejor escuela mexicana rankeada.

Sin embargo, Incae deberá hacer algo más si quiere alcanzar a la escuela de negocios de la chilena Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), que se afirma en el primer puesto por segundo año consecutivo. Esto gracias a una actividad de investigación más intensa, que se reflejó en la publicación de 114 nuevos papers  en journals indexados en el sistema ISI (contra apenas 88 en 2010), y gracias también a la contratación de nueve nuevos profesores full time, con el grado de doctor en algún ámbito del management. Otros movimientos interesantes en el ránking corresponden a la inversión de posiciones de algunas escuelas encumbradas en el listado.

De tal modo, la mexicana Egade cobró el 4° puesto en detrimento de la Fundación Getúlio Vargas (FGV) de Brasil, fundamentalmente porque en 2011 la escuela de negocios del Tecnológico de Monterrey eliminó varias de las ineficiencias que se produjeron cuando en 2010 fusionaron las sedes de Ciudad de México y de la capital regiomontana. Esto implicó reducir la cantidad y proporción de profesores part time, los que ponderan menos que quienes se desempeñan a tiempo completo, y dar inicio en simultáneo a la campaña de acreditación ante los tres principales organismos internacionales: AACSB, Equis y AMBA. Algo que impacta en la dimensión de Internacionalización, pues éstos funcionan como habilitadores de desempeño profesional en los mercados de Estados Unidos o Europa.

La colombiana Uniandes y Universidad Católica de Chile protagonizan otro interesante round. Este año la escuela de negocios de Bogotá accedió al 6° lugar por un expediente parecido a los casos anteriores: más profesores full time con Ph.D., más convenios internacionales y acreditaciones, lo que implicó el desplazamiento de la chilena a la séptima posición. Similar caso al de la Torcuato di Tella(8°), que subió dos posiciones, fundamentalmente disparando su producción de papers ISI, y desplazando, de pasada, a su principal competidora en el mercado argentino: IAE, que se queda en el 9°.
Una fuerte competencia, que se define en cada detalle. Y que tiene en la innovación un nuevo eje programático.

Del mantra a la proclama

“Sin innovación no hay negocio”, se repite en las escuelas de negocios. Sin embargo, esta especie de mantra no siempre se encarna en algo más que en algunos cursos y programas como para que directores y gerentes no olviden incluirla en sus power point. Sin embargo, muchos ya acusan que para llevar la innovación al área estratégica de las compañías es necesario sacarse la corbata y bajar al lugar donde efectivamente se produce.

Manuel Suárez Barraza es un profesor de Egade formado en Toyota, que advierte que la hora de innovar de América Latina no ha llegado con fuerza porque las escuelas de negocios y las grandes empresas de la región, las que en su mayoría pertenecen a sectores fundados en el siglo XIX, han descuidado las operaciones. “Si los estudiantes del MBA ven a esa área como un pariente pobre, nunca van a lograr innovaciones de procesos que pueden producir eficiencias disruptivas que pueden llegar a cambiar industrias, por muy maduras que éstas estén”, dice.

Sin embargo, comienza a haber cierta conciencia en las escuelas de negocios. De la mano de los rutilantes emprendimientos tecnológicos, algunos directivos ven las carencias de formación de los MBA, donde se enseña poco de lo necesario para crear nuevos Mark Zuckerberg latinoamericanos. “De ahí nuestros esfuerzos por conectar nuestra escuela con las ingenierías, y la creación de una escuela de Diseño enfocada a crear nuevos productos y servicios para el mercado”, dice Alfonso Gómez, decano de la escuela de negocios de la UAI.

También en Chile, la escuela de negocios de la Universidad Católica está buscando las sinergias al interior de esta casa de estudios, que es fuerte en ingenierías y ciencias. “Estamos buscando generar más doctores y más conocimiento, para que lleven a cabo la innovación dura, y se incorporen estas capacidades a la docencia y la transferencia a las empresas”, dice Alfonso Cruz, su director de Innovación.

En Argentina, la IAE también está en una senda similar, pero desde las bases de la innovación. “Disponemos de un 25 % de nuestro tiempo para investigar, a la vez que cada profesor tiene un presupuesto para ello”, explica Luis Dambra, director del programa “Liderando la Innovación y la Creatividad”. O el caso de la Universidad de Torcuato di Tella. “Lo que estamos intentando hacer es que los alumnos puedan pensar independientemente y no se queden con la estructura empresarial actual, donde las operaciones tienen menos valor, sino que busquen y valoren ideas que pueden mejorar los procesos”, dice su profesor Nicolás Stier, un Ph.D. en Investigación de Operaciones del Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Un punto importante a considerar es que para que la gestión de la innovación deje de temerle a la suciedad y al polvo, el área de operaciones debe mejorar su posicionamiento en la empresa.  “Los gerentes de operaciones están perdiendo una posibilidad discursiva frente al CEO, los pares y el directorio, pues en promedio la mitad de los presupuestos están en su área. Por más que haya una estrategia de mercadeo, si el producto es defectuoso, costoso o sale fuera de tiempo, la empresa no va a poder competir de manera eficiente”, dice Roy Zúñiga, profesor de Incae.
“Actualmente la actividad de las empresas tiende a estar sujeta a los vaivenes del entorno. Lo curioso es que no se dan cuenta de la importancia de la innovación en su interior”, agrega Jorge Pancorvo, director del área de dirección de operaciones de la Universidad de Piura en Perú.

Dos perspectivas académicas que se refrendan en algunas empresas. Carlos Gallego es líder de la comunidad de sinergia industrial del grupo Nutresa y presidente de la filial de servicios de esta empresa colombiana, donde conoció desde cerca el trabajo de gran parte de los trabajadores y entendió que la clave del éxito organizacional es poner énfasis en la innovación operacional. “En nuestro continente existe potencial creativo. Obviamente todavía hay mucho que hacer, pero hay que aprovechar los estímulos que existen y hacer que los ingresos sean altos debido a ideas innovadoras que permitan reducir los costos”, dice. Innovación blue collar, y tal vez menos glamorosa, pero altamente estratégica.

Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/ranking-mba-latinas-2012-la-consigna-es-innovar

En busca de la Red social más adecuada para nuestro negocio

Muchas empresas caen en el error de no tener en cuenta redes sociales que podrían beneficiarles

A la hora de crear una estrategia en redes sociales para nuestra empresa es importante conocer todas las opciones y plataformas disponible y también por supuesto qué nos pueden ofrecer. Muchas empresas caen en el error de no tener en cuenta redes sociales que podrían beneficiarles y mucho, a veces porque no las conocen y otras veces porque se dejan llevar por los demás.

Con la idea de facilitar a las empresas la búsqueda de una red social adecuada, la empresa Imbue Marketing ha presentado una infografía en la que se muestran sus características y funcionalidades.

En primer lugar tenemos a Youtube, red social que permite subir vídeos y también compartirlos. Al pertenecer a Google está muy presente en sus motores de búsqueda e incluye tanto contenido profesional como de aficionados. Lo que hace que YouTube se desmarque del resto, su atractivo, es que está centrado en subir y compartir vídeos. Puede resultar muy útil a las empresas para dar a conocer sus productos, hacer vídeos tutoriales, demostraciones, promociones e incluso subir entrevistas. Lo utilizan hombres y mujeres por igual.

Facebook es otra historia. Ahora mismo es considerada la red social más importante del mundo con más de 800 millones de usuarios activos, ofrece la posibilidad de ponerse en contacto con amigos y familiares. Su punto fuerte radica en sus posibilidades: sus usuarios pueden subir fotos, vídeos, dar a conocer de una forma sencilla sus intereses mediante el botón de “Me gusta”, jugar, chatear, compartir enlaces…Para las empresas supone un canal con el que comunicarse con sus fans, compartir contenidos y dar a conocer sus productos. El público femenino es un poco mayor, con un 55% de mujeres en la red social frente a un 45% de hombres.

Si hablamos de microblogging la plataforma líder es Twitter. La red social puede ser considerada una forma condensada de ofrecer los status o actualizaciones de estado de Facebook. Los 140 caracteres por actualización que permite se han convertido en una forma rápida y sencilla de dar a conocer noticias, ideas y también pensamientos a los usuarios. Twitter tiene ciertas ventajas al tratarse de una red social muy fácil de usar, en la que puedes seguir a quien desees y con la que obtener información de una manera muy ágil. Además de todo esto posibilita que las empresas den a conocer eventos y promociones y puedan retransmitir un evento en directo. En Twitter se cuelgan más de 250 millones actualizaciones diarias y tiene la misma acogida que Facebook en cuanto a hombres y mujeres, un 45% de hombres frente a un 55% de mujeres.

Instagram también es noticia últimamente tras su adquisición por parte de Facebook, esta aplicación móvil permite editar y compartir fotografías con las personas que te siguen. Editar es tan fácil como compartir y también se puede mandar a otras redes sociales. Cuenta ya con 15 millones de usuarios y sus fotografías compartidas ya son 150 millones.

Pinterest también está en boca de todos últimamente por su increíble aumento de usuarios en los últimos meses. Se trata de una red social basada en “boards” o tableros en los que puedes colgar cualquier imagen que te parezca interesante en Internet gracias al botón “Pin it”. Es un escaparate increíble para cualquier empresa, aunque mucho más para las que se basan en lo visual como las de ropa o complementos. Con 10 millones de usuarios, se trata de una red muy rápida y visual que ha conquistado por el momento mayoritariamente al público femenino, que está entre el 55 y el 70% frente a un masculino que no llega ni al 45%.

Por otro lado tenemos a Sound Cloud, red social que permite subir a Internet música, sonidos y voz y compartirlo con los demás. Es utilizada principalmente por el público joven, con un 37% de sus usuarios con entre 18 y 24 años. Su uso entre hombres y mujeres es similar aunque los hombres destacan con un 57% frente a un 43% de mujeres.

En aplicaciones basadas en la geolocalización destaca Foursquare. Con 15 millones de usuarios, esta red social permite ofrece algo de diversión al mundo de la geolocalización al compensarte cuando haces checking cuando vas a algún sitio. Su sistema de puntuación permite convertirlo en un juego en el que compites con tus amigos y por el que la red social te recompensa con ofertas y descuentos. En Foursquare prevalece el sector masculino, con un 60% frente a un 40%.

LinkedIn es la red profesional por excelencia. Fue creada para ayudar a los profesionales a crear una agenda de contactos y conectarlos con personas importantes de su sector. Es conocido como el “Facebook para adultos” y te permite crear nuevas relaciones profesionales que pueden beneficiarte así como visualizar tu currículum. Con 100 millones de usuarios, un 59% mujeres y un 41% de hombres.

Por último destaca Google+. Con 90 millones de usuarios, esta red social busca relacionar a los usuarios mediante “círculos”, puede mejorar el posicionamiento de la empresa en los buscadores de Google. Lo utilizan un 63% de mujeres y un 37% de hombres.

Fuente: http://www.puromarketing.com/16/13034/busca-social-adecuada-para-nuestro-negocio.html

Las PYMES españolas apuestan por Iberoamérica

Las exportaciones españolas aumentan y también la cantidad de empresas que se animan a la internacionalización. Según los últimos datos de la Secretaría de Comercio Exterior, en febrero las exportaciones registraron una subida del 4,9% con respecto al mismo mes de 2011. Así en los dos primeros meses del año las ventas de las empresas españolas hacia el exterior suman más de 34.500 millones de euros, un 4,4% más que en mismo período del año anterior.

A este movimiento comienzan a sumarse también las pequeñas y medianas empresas. El miércoles y jueves de la semana pasada se organizó, por ejemplo, la feria IMEX donde el tema central fue la internacionalización de la empresa española. Allí hubo representantes de 52 países, tanto de la Unión Europea (que actualmente sigue siendo el destino del 64,8% de las exportaciones españolas) pero también de países iberoamericanos como Chile, Colombia, Paraguay, El Salvador y República Dominicana, entre otros. Allí empresarios españoles, especialmente de pymes, pudieron conocer las ventajas, dificultades, de dar el salto hacia el exterior. Un asesoramiento necesario para una tendencia que se ha acrecentado en los últimos años.

Y no solo dentro de la Unión Europea. «La inversión de firmas españolas es muy intensa desde hace dos décadas. Pero hoy es la hora de las pymes», dijo a ABC Guillermo Ambrogi, presidente de la Federación de 24 Cámaras Españolas de Comercio en Iberoamérica. Cn un continente en crecimiento apenas cruzando el océano (y eso a pesar de la ralentización que se espera para 2012), son cada vez más las pequeñas y medianas empresas españolas que ven en Iberoamérica una forma de salvar sus negocios de la crisis del mercado interno. Las ventas crecen también hacia los países más pequeños. Colombia, Paraguay, Perú y Uruguay son destinos más atractivos para las inversiones españolas. Hacia Paraguay las exportaciones crecieron un 157% en cinco años y hacia Uruguay, donde España ya se presentan a licitaciones oficiales, la subida fue del 90%. Las que más ganan son las pequeñas y medianas empresas. «Hay un interés fuerte y las empresas que llegan, se quedan», dijo Ambrogi.

Es una tendencia que comenzó tímidamente en 2008 y se ha consolidado en 2011. Pymes del sector de bienes de equipo como Grupo Iturri, Ros Roca y Cemengal ya están en el continente. «Los países donde más se ha notado el crecimiento de las exportaciones están en Iberoamérica», dijo a ABC Antonio Garcíapons, de Sercobe. Los bienes de equipo lideran las exportaciones españolas, seguidos de alimentos y luego del sector automotriz.

En el plan para 2012 de la cámara de empresarios de Castilla y León (Cecale, compuesta en su mayoría por pequeños y medianos empresarios) Colombia, Brasil, Argentina, México, Uruguay, Panamá y Costa Rica son los destinos claves. Así, la semana pasada, por ejemplo, el vicepresidente uruguayo Danilo Astori realizó una presentación sobre las posibilidades de invertir en su país ante el Salón Inmobiliario de Madrid. Y allí lo que más recibió fueron propuestas de pymes españolas. Un movimiento que viene de diversas regiones de España. Pymes de Castilla y León ya se han puesto en contacto con la embajada del país iberoamericano. También han organizado reuniones con la Embajada de Colombia.

Así las cámaras empresariales preparan con la CEOE un mapa de la inversión de las pymes españolas en Iberoamérica. Todo pensando en una tendencia que puede seguir creciendo. «En términos generales, la pyme española suele tener una dimensión mayor que sus homólogas iberoamericanas sea por capital financiero, por recursos humanos o por tecnología de vanguardia», explica Ambrogi. «Además puede abordar con éxito y beneficio ámbitos del mercado de bienes y servicios en Iberoamérica que, por magnitud de escala, no son propios a las grandes empresas».

Fuente: http://www.abc.es/20120429/economia/abci-pymes-internacionalizacion-iberoamerica-201204261322.html

Diez cosas que los emprendedores no le dirán

Por SARAH MORGAN

Las pequeñas y medianas empresas son el motor de la economía estadounidense y a menudo escuchamos historias ejemplares de sacrificio y trabajo que han romantizado la idea del emprendedor que toma una idea y la transforma en un negocio. Pero los pequeños negocios también tienen su lado malo. A continuación, 10 cosas que los emprendedores no suelen contar:

1.”Nuestras empresas probablemente fracasen”.

Los estadounidenses están creando más empresas ahora que en los últimos 15 años. Pero la mitad de esas compañías nuevas quiebran dentro de los cinco años siguientes, según la Administración de Pequeños Negocios de EE.UU. (SBA, por sus siglas en inglés). De las que superan ese momento, sólo un tercio llega a cumplir 10 años. En 2009, por ejemplo, se crearon 552.600 firmas nuevas, mientras 721.737 pequeñas empresas cerraron o quebraron, estima la SBA, según los datos más recientes que están disponibles.

Esas estadísticas son malas noticias para emprendedores y sus empleados por motivos obvios. Pero los inversionistas que respaldan empresas nuevas que fracasan también arriesgan su pellejo. De hecho, 40% de los resultados finales, para personas que invirtieron en empresas nuevas en 2009, fueron bancarrotas, más que compras exitosas o ofertas públicas iniciales, según un informe del Centro de Investigación de Riesgo de la Escuela de Negocios y Economía Whittemore de la Universidad de New Hampshire. En 2007 fue de 27%.

2. “Algunos de nuestros mayores seguidores se escondieron”.

Históricamente, los individuos con mucho capital conocidos como inversionistas ángeles han estado entre los primeros en respaldar financieramente a compañías nuevas. Pero mientras empresas muy nuevas han acudido a inversionistas ángeles y de capital de riesgo para obtener financiación en sus primeras etapas, ese tipo de ayuda ha estado desapareciendo. En 2007, 75% de los acuerdos de este tipo se produjeron en la etapa inicial, y 45% de las empresas respaldadas por ángeles no registraron ingresos, según investigadores de la Universidad Willamette. Pero en la primera mitad de 2011, sólo 39% de las empresas respaldadas por ángeles estaban en la etapa inicial, según el informe más reciente del Centro de Investigación de Riesgo. En los últimos años, ha sido más fácil recaudar dinero para firmas que están un poco más desarrolladas, “porque esas han sobrevivido”, afirma David Brophy, director del Centro para Capital de Riesgo y Finanzas de Capital Privado de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan.

Expertos en pequeñas empresas afirman que esta tendencia es sólo una señal más de lo mucho que la recesión afectó a los emprendedores. No sólo afectó las ventas, y forzó la quiebra de muchas empresas, sino que también limitó seriamente la capacidad de recaudar efectivo.

3. “Queremos que los pequeños inversionistas arriesguen su dinero en nosotros de todos modos”.

Invertir en empresas de capital privado, incluidas muchas empresas nuevas, actualmente está restringido a los llamados inversionistas acreditados. Estos individuos deben tener un capital de al menos US$1 millón o ingresos de por lo menos US$200.000 al año durante los dos últimos años. Un proyecto de ley aprobado recientemente en la Cámara de Representantes de EE.UU. flexibilizaría esas restricciones. (Dos proyectos similares también son considerados en el Senado). Llamados “financiación en grupo”, los proyectos tienen enfoques levemente distintos, pero en general permitirían que los emprendedores recauden dinero en línea entre pequeños inversionistas. Habría un límite a cuánto dinero podría arriesgar un individuo y un límite a cuánto se puede recaudar en total de esta forma para una empresa. ¿El peligro? “Estamos tomándolos valores más riesgosos y especulativos, y ofreciéndoselos a los inversionistas que son menos capaces de soportar ese tipo de riesgo de inversión”, afirma Heath Abshure, el Comisionado de Valores de Arkansas y vicepresidente de la Asociación de Administradores de Valores de Norte América.

4. “No cuente con que salgamos a bolsa”.

Imagine tomar champagne y mirar cómo sube el precio de la acción. El sueño de estar en la bolsa el día de una oferta inicial pública exitosa es poderoso. Lamentablemente, también es el desenlace menos probable. En 2009, sólo 6% de los inversionistas ángeles que salieron de una inversión lo hicieron a través de una salida a bolsa, comparado con 54% que salieron a través de una fusión o adquisición. Y la cantidad de salidas a bolsa ha ido en descenso: hubo 4.467 ente 1990 y 2000, más de cuatro veces que las 1.096 compañías que debutaron entre 2011 y 2011, según datos compilados por Jay Ritter, profesor de finanzas de la Universidad de Florida que estudia ofertas iniciales públicas.

Un motivo del descenso, según los expertos: salir a bolsa es demasiado costoso para la mayoría de las firmas pequeñas. “Los costos para una empresa pequeña pueden llegar fácilmente a medio millón de dólares”, calcula Wayne Lorgus, socio de B2BCFO, una empresa que provee servicios financieros a firmas privadas.

5. “Incluso si salimos a bolsa, quizás usted no pueda vender sus acciones.”

Un pequeño secreto: cuando una empresa nueva que se ha hecho famosa entre los círculos de inversionistas sale a bolsa, el banco de inversión que maneja el negocio decide quién compra acciones, afirma Lorgus. La meta es desarrollar un mercado ordenado y líquido para una acción naciente y eso puede significar vender sólo una cantidad limitada de acciones en un principio. Como consecuencia, los inversionistas, fundadores y otras personas con acceso no siempre pueden vender cuando quieren. Desarrollar un mercado para la nueva acción “a menudo lleva mucho más de lo que prevén los accionistas”, sostiene Lorgus. “Si la empresa no es lo suficientemente grande o si no hay analistas que sigan la acción, podría llevar mucho tiempo”, agrega.

Los inversionistas pueden intentar negociar con anterioridad el derecho de vender sus acciones en una oferta inicial pública. Es importante que quien considere una inversión en una empresa que no ha salido a bolsa consiga un abogado que no esté relacionado con la compañía para que revise los términos de la inversión, para asegurarse de que entienden cuándo y cómo pueden sacar su dinero de la empresa, señala Gerri Walsh, vicepresidente de educación de inversionistas de la Autoridad de regulación de la Industria Financiera o Finra, por sus siglas en inglés.

6. “Ni siquiera piense en trabajar con nosotros.”

Durante décadas, las empresas nuevas han sido un motor del crecimiento en EE.UU. Sin duda alguna, no habría crecimiento neto del empleo en EE.UU. sin las empresas nuevas, según investigación de la Fundación Kauffman. Lamentablemente, ese motor podría estar quedándose sin combustible. Los empleos creados por pequeñas empresas alcanzaron su punto máximo en alrededor de 4,65 millones de puestos anuales entre 1997 y 2000; en 2010, empresas nuevas crearon menos de 2,5 millones de empleos.

Incluso antes de que comenzara la recesión en 2008, las compañías nuevas comenzaban con menos empleados que antes. La desaceleración sólo empeoró el panorama, según un informe de julio de 2011 de investigadores de la Fundación Ewing Marion Kauffman. Las empresas nuevas abrieron sus puertas con un promedio de 10,8 empleados en 2002, pero para 2009 comenzaban con sólo ocho empleados, en promedio, según ese informe.

Aún peor, sostiene Dane Stangler, director de investigación de la Fundación Kauffman, es que las empresas jóvenes están sumando menos empleados a medida que crecen. El reporte de la fundación para 2011 indicó que los negocios creados antes de 2001 retenían 90% de los empleos con los que comenzaron después de dos años; las nuevas firmas creadas en 2007 retuvieron menos del 80% de los empleos con los que iniciaron.

7. “Esas opciones de acciones podrían no valer nada…”

Supongamos que es lo suficientemente afortunado para conseguir un empleo en una empresa nueva. Quizás le ofrezcan opciones sobre acciones para el mercado secundario. Esas opciones le permiten comprar acciones de la empresa nueva por un precio fijo en algún momento en el futuro. Suena muy bien, pero los expertos advierten que debido a que las acciones de la compañía no cotizan en un mercado público, calcular cuánto valen puede ser engañoso. Eso es especialmente cierto cuando se considera que los inversionistas a menudo negocian acuerdos que garantizan que primero recuperan su dinero —antes que los empleados— si la empresa es comprada, afirma Lorgus.

Por ejemplo, supongamos que una empresa nueva recauda US$50 millones entre inversionistas de capital de riesgo, y luego es comprada por una compañía más grande por US$60 millones. Un empleado con opciones sobre acciones que valen 1% de las acciones pendiente podría creer que le tocará una suculenta suma de US$600.000. Pero si esos inversionistas de riesgo tienen prioridad, podrían tomar sus US$50 millones antes de que alguien más se quede con una parte. Ese empleado ahora sólo tiene 1% de los US$10 millones que quedan. Si la empresa es comprada por US$50 millones o menos, los accionistas comunes no recibirían nada, sostiene los expertos.

8. “… O podrían dejarlo con una abultada deuda impositiva.”

Incluso si las opciones sobre acciones dan frutos para un empleado de una pequeña empresa, los expertos en impuestos afirman que podría deber una suma abultada en impuestos. Una opción no es el otorgamiento de una acción. En cambio, le da al empleado el derecho de comprar una cierta cantidad de acciones al precio justo del mercado en el día que se otorgó la opción. En general, las opciones de los empleados entran en efecto de a grupos a través con el tiempo, para darles a los trabajadores un incentivo para quedarse con la compañía a largo plazo, señala Cappillo.

Si las acciones valen más cuando el empleado ejercita su opción que cuando le otorgaron la opción, la empresa le acaba de dar algo de valor y esa ganancia debe ser tenida en cuenta en los cálculos impositivos anuales del trabajador.

9. “Le estoy diciendo todo.”

Desde la perspectiva de un inversionista, realmente no hay mucho que vaya a decirle el presidente ejecutivo de una empresa nueva, sostiene Sohl del Centro de Investigación de Riesgo. “No hay finanzas auditadas, así que quizás no haya ninguna información financiera, puede que (el producto) sea sólo un prototipo”, señala Sohl. “El emprendedor no le va a decir todo al inversionista, porque entonces conocerán las fallas”, dice. Y en el caso de una empresa en una etapa de desarrollo muy temprana, la destreza del presidente ejecutivo suele importar más que lo que planea hacer, afirma Sohl.

Por supuesto, decidir si el presidente ejecutivo de una empresa nueva tiene talento es más arte que ciencia, pero una cualidad clara que debe buscarse en tener capacidad de aprender de errores previos, dice Sohl.

10. “Usted no tiene el talento necesario.”

Los dueños de pequeñas empresas “reciben puñetazos en el rostro todos los días para ganarse la vida”, afirma Jason L. Baptiste, presidente ejecutivo de OnSwipe, una empresa de software para edición en tabletas. Esencialmente, los emprendedores son personas que preferirían fracasar al intentar ganar un millón de dólares en lugar de aceptar un empleo común y corriente, y “eso no es nada racional”, sostiene Baptiste. La clave para afrontar con éxito posibilidades tan remotas es “encontrar algo que quiera construir en el mundo”, dice Baptiste. “Debe ser una misión, debe ser más que una empresa, porque se pone muy difícil”, sostiene.

Fuente: http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303404704577307653323785164.html?mod=WSJS_pequenas_LeadStory

Casos para afrontar los retos del alto crecimiento

El entorno empresarial actual se caracteriza por una incertidumbre, velocidad y volumen de conocimiento tan grandes que la evolución de las empresas se ha vuelto impredecible. Situarse a la vanguardia no es ya la receta del éxito, sino una condición imprescindible para sobrevivir.

Para ayudar a las empresas a ir un paso por delante, IESE Publishing ha lanzado una nueva colección de casos, FocusCase Collection.

Su contenido y formato son diferentes a los de los casos tradicionales. En lugar de presentar varios dilemas a los que se enfrenta una empresa, cada caso aborda en profundidad un único reto importante.

Además, se ha resumido la información, con un mejor tratamiento gráfico y recuadros para acceder de un simple vistazo a los contenidos destacados. También se incluyen menos hojas de balance y anexos para no abrumar al lector con un exceso de cifras.

Aunque se presentan como una colección, cada caso es independiente y se divide en dos partes. La primera expone los retos de la empresa en cuestión y plantea una serie de preguntas pensadas para estimular y guiar la resolución de problemas. La segunda revela qué hizo al final el equipo directivo de la empresa y las consecuencias de sus decisiones, lo que se complementa con vídeos de las entrevistas a los protagonistas del caso.

La primera entrega de la colección se centra en los retos de crecimiento de cinco start-up tecnológicas en su evolución hacia la madurez. Se trata de una serie de “momentos de aprendizaje” clave en la trayectoria de cualquier empresa joven:

1. Llevar una idea del laboratorio al mercado

Un CEO se pone al frente de Nacre , una prometedora empresa creada a partir de un instituto de investigación, e intenta convertir una idea de laboratorio en un prototipo con el objetivo de producirlo industrialmente.

El caso revela cómo un pequeño equipo de 15 personas fue capaz de superar importantes obstáculos para desarrollar un producto complejo y altamente innovador, así como llevarlo al mercado. Pese a tratarse de un mercado difícil, consiguieron cerrar un contrato militar valorado en 30 millones de dólares.

2. Dar salida a un producto que parece no tenerla

A finales de los noventa, Argo Interactive, una empresa tecnológica financiada con capital riesgo, estaba a punto de desarrollar un software innovador para el mercado emergente de las aplicaciones WAP. Pero, tras consumir 14 millones de libras esterlinas de capital riesgo, seguía sin encontrar una salida comercial para su producto y los inversores empezaron a ponerse nerviosos.

Tras convocar una reunión de crisis, el equipo directivo decidió cambiar el foco de la empresa y pasar del producto basado en la tecnología WAP a un entorno más sencillo para probar servicios móviles de datos. Los inversores se opusieron firmemente a este cambio, por lo que los directivos se vieron ante la dura disyuntiva de cerrar o reflotar la empresa.

La segunda parte del caso presenta las consecuencias de este cambio decisivo y sigue la trayectoria de la firma unos cuantos años más, hasta que se vendió a una empresa de mayor tamaño.

3. Reflotar una empresa

Cuando Jacob dejó la seguridad de su trabajo en IBM para incorporarse a Forbind Systems una joven empresa de software para la cadena de suministro financiada con capital riesgo, poco podía sospechar lo duro que sería su nuevo trabajo. Tras superar unos cuantos retos iniciales –desde ganarse la confianza de una plantilla hostil hasta profesionalizar las operaciones de la empresa–, se vio inmerso en un intento desastroso de hacer que los clientes pasaran de utilizar un software de pequeña escala a otro de gran escala, lo que estuvo a punto de hundir la empresa. La satisfacción de los clientes se desplomó, hasta el punto de que algunos abandonaron la empresa y la motivación de los empleados alcanzó mínimos históricos.

La segunda parte del caso presenta las medidas desesperadas que adoptó el CEO para reflotar la empresa. Jacob se rodeó de un equipo fuerte de empleados y centró la estrategia en el desarrollo y calidad del producto, con lo que evitó el hundimiento de la empresa. Eso le permitió más tarde encabezar con éxito la compra de la empresa por parte de los directivos.

4. Mantener a raya la oposición interna

JacobsRimell había desarrollado una tecnología que permitía a las compañías de telecomunicaciones gestionar servicios de acceso a Internet de banda ancha, voz sobre IP y televisión digital. Pero, tras el estallido de la burbuja de las puntocom, la empresa perdió dos grandes contratos y se encontró al borde de la quiebra.

Como último recurso, la firma de capital riesgo que financiaba la empresa nombró al inexperto George Shanks como nuevo CEO para relanzar la empresa. La situación de Shanks era de todo menos envidiable, puesto que el fundador y antiguo CEO seguía en la empresa y disfrutaba de un gran apoyo interno. Para colmo, se veía a Shanks como el “policía malo”, sobre todo después de su decisión de despedir a la mitad de la plantilla.

El segundo bloque del caso ilustra las decisiones tomadas durante y después de la crisis respecto a financiación, foco de mercado, producto, recursos humanos y posicionamiento. El caso describe la evolución de la firma durante varios años hasta que se vendió a una empresa de mayor tamaño.

5. Globalizar una start-up de éxito

BrapoTech, fundada y dirigida por un recién licenciado, desarrollaba soluciones innovadoras de tecnología móvil. En muy poco tiempo, la empresa había cerrado contratos con las compañías más importantes de cuatro sectores: telecomunicaciones, distribución minorista, servicios públicos y banca.

Pero la empresa quería embarcarse en una estrategia de crecimiento internacional. ¿Debía el CEO correr el riesgo de crear un único producto puntero o seguir desarrollando soluciones a medida para sus grandes clientes? ¿Debía crecer en todos los sectores o centrarse en uno solo? De ser así, ¿en cuál de ellos? ¿Cómo crear un equipo comercial capaz de “vender” el valor de la empresa en lugares repartidos por todo el mundo y en varios idiomas?

Otra cuestión importante era cómo financiar el rápido crecimiento y la expansión internacional. ¿Debía recurrir al capital riesgo o seguir autofinanciándose con los recursos propios? ¿Qué pasaría si, a medida que aumentara la escala, el exitoso modelo de negocio de BrapoTech empezara a hacer aguas, tal como temía el CEO? Como descubrirán los lectores, equivocarse en cualquiera de estas cuestiones clave podía resultar fatal.

La FocusCase Collection ayuda a tomar decisiones ante situaciones tan críticas como estas. En próximas entregas se abordarán otros grandes retos empresariales.

Fuente: http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=1192&ar=19